导入六标准差的最佳策略.ppt

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1、1導入六標準差的最佳策略2大綱前言～企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論3企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結4企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落5企業

2、為何無法達成預期的目標(續)知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制6六標準差的效益台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資7SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit

3、199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectricBeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%CycleTime(Week)114InventoryCost$3.9M$1.1MTexasInstruments8如何推行六標準差9SixSigma啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，SixSigma是否成

4、為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？□□依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？□□我們的企業現況已具備導入SixSigma的系統化架構？□□我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？□□10如何推動SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個

5、6σ的公司11SixSigma專案執行導攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl12DMAIC應用的工具定義量測分析改善控制應用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃明確專案評估量測系統確定目前的標準差水準設定改善目標確定可能原因證實潛在原因確定關鍵的少數規劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingReg

6、ressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質原因和最優化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA13SixSigma切入點企業轉型當企業工作模式有了重大改變。企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點。解決問題企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。14行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品

7、質&測試配銷計價/合約產品發展SixSigma在整體企業的運用把Sixsigma充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。15設計的6Sigma製造的6Sigma商業的6Sigma設計品質解決長期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用SixSigma可運用於所有的經營體系16如何有效導入6σ：發展定位：企圖願景做對：的事情經營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6