使问题简单化

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1、使问题简单化有些时候，当一个新想法出现时，管理者觉得那些员工没有抓住问题实质。比如，某个助理向客户提供的是产品的实际成本，而不是你的标价。现在你不得不告诉你的客户，付帐单要比发货单上的金额高出15％。你知道每个人的工作都重要，但有时人们做事的时候好像不经过大脑思考。许多错误和不切实际的要求不是因为不细心或者不愿思考，而是因为他们没有理解。那个助理不知道公司的运营方式，她只是罗列纸张和数字。难怪她没有意识到自己提供的看似正确的数字有什么不妥。20世纪90年代初，世界管理大师彼得．F．得鲁克在他的著作《后资本主义社会》一书中提出，我们正进入知识社会

2、。他认为，知识社会是一个以知识为核心的社会，“知识资本”已成为企业最重要的资源，有知识的人将成为社会的主流。1993年5月他又提出：“知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定因素。”他说，泰勒时代10名工人9名干体力活，即9/10，到50年代仍占多数；90年代占1/5；到2010年占1/10。于是提高体力劳动者的生产率再也不能自行创造财富了，今后重要的是非体力劳动者的生产率。即知识的生产率以及使知识转化生产力。所有员工尤其是知识型员工，应该知道怎样使自己的知识效用最大化，他们应该被告知：公司里正在发生什么事，这件事对自己的影

3、响，怎样尽自己的努力。了解公司的实际情况时，运作知识员工的智力资本才会产生价值。因此，管理者的重要任务之一是：使问题简单明了，帮助员工把公司的战略方向、竞争环境的压力以及个人作为统一起来。例如，他们必须明确，如今的世界要求速度和创新而不是速度或创新。如果他们没有意识到这一点，他们在工作中的紧迫感就达不到要求，假如你让她们快点干，他们会认为你要的是潦草的工作结果。使问题简单明了是帮助员工理解当今复杂和含混的商务世界的一种方法。这是因为：1、促进新知识向前发展，需要进行的实验和创新。由于大部分这种创新发生在他们的头脑里，所以如果员工理解了自己在公司

4、的处境，管理人员就能确保员工是在为公司服务。要不然，他们的想法一无是处。2、一个对付知识爆炸，需要快速响应市场的重要方法就是与员工分享决定的制定。再有，只有当他们了解相关的政策法规限制，才能制定出符合制定的决策。3、如果员工真正明白了商业环境是多么的复杂和易变，就会更容易容忍你未来适应不断变化的市场而作出的决策调整。有了这种理解之后，他们就会明白为什么今天你要从传统渠道发货，而明天——当你看到网络商务时你又要从网上供货。以前，决策频繁变更更是一种缺点，说明决策者优柔寡断。而今天，它说明管理者的柔性和灵活性。但是，如果你的员工不这样认为，2他们将

5、不情愿接受甚至抵制这种经常转变。而且不愿意将自己的智力资本投入到这样一个成问题的企业。只有你将形势明朗话后，他们才会从心底认可这种决策的转移。这种认可意味着公司会在一个纷乱复杂的环境中取胜。4、使问题简单明了可以增加员工对组织的认可。由于智力资本的奉献都是自愿的，奉献者需要一个有吸引力的理由。一个方法就是向他们咨询，甚至让他们参与重要的商务决策。如果他们了解了这些情况，他们就能提供智力资本和有效投入。如果不了解情况，他们的建议将会毫无用处，总裁们也不会过问它，提高员工对公司认可程度的机会也就消失了，员工投入智力资本的愿望也随之消失。以上所有原因

6、说明，管理人员积极的担负起使问题简单明了的责任是重要的。这样，员工们就会把整个公司的运营和自己的行动统一起来。如果你建立好良好的思想体系，员工们将会更乐于创新、自动做出更好的决策、更乐于及时转移决策、更加认可战略方向。如果没有这些，你将会一直处在一个后卫的角色，强制员工实施他们与不认同的、不愿意接受的战略方向保持一致，有时，他们甚至可以遵照你的限定。你将大量时间花费在制定政策法规上，而不是在推进公司的前进上。这将会很枯燥而且不能从根本起决定性作用。因此，使问题简单明了是帮助员工制定有利于公司决策的一种重要方式，同样，也使员工愿意根据灵活多变的市

7、场迅速调整方向。为了做到这一点，员工需要理解、接受公司所面临的挑战和解决方案。你可以提供信息、信息内含、参与，帮助员工顺利做到这一点。1、信息。你确定需要向员工提供公司生产、部门、甚至国家的信息。这需要你帮助员工理解问题有多复杂。你不应该告诉他们“我们面临来自国外市场的巨大压力”，而是“我们的主要竞争对手来自于第三世界，他们的生产成本只有我们的一半。当然，他们的劳动力很便宜，生产资本也非常便宜。因此，有一种外来产品在我们的市场上出售，而且价格要比我们低20％。我们正在考虑应该采取什么措施。大家有什么建议吗？”如果公司上下沟通得非常好，将会有利于

8、信息沟通。如果沟通得不好，你需要担负沟通的责任。2、信息内含。一但员工拥有了信息，他们需要理解这些信息在他们的工作和生活中所具有的含义。为了开展工作，