调控岗位融合过程中的管理策略分析

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1、调控岗位融合过程中的管理策略分析摘要：针对“大运行”机构调整过程中调控专业存在调度和监控分岗而立的情况，分析了独立模式和融合模式的利弊，从而得出岗位融合将是“大运行”体系的发展方向，并提出了文化认同、业务协同和管理相同的“三同”融合理念。通过对“三同”融合理念的贯彻和运用，实现了机构调控岗位的冇效融合，证明了融合理念的冇效性和可操作性。关键词：调控；岗位融合；大运行；文化认同；业务协同作者简介：王晓（1980-）,男，浙江嘉善人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控制中心，工程师；励文伟（1979-），男，浙江象山人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控

2、制屮心，助理工程师。（浙江宁波315016）中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）27-0157-01“大运行”体系将电网调度和变电监控业务合二为一，在机构建制上成立调控组，下设地区调度班和地区监控班，并按业务属性分岗设立调度和监控的正值、副值等岗位。由于电网调度和变电监控业务木身的差异及人员构成的多样性，极易产生因班组文化不一，工作理念不同而导致员丁向心力差、管理效率低等问题。一、调控岗位融合的必然性在“大运行”体系建设之初，各地多采用将原有的调度人员和监控中心（或合运班监控）从爭变电监控工作的人员直接合二为一的做法。这种调

3、控“1+1”的机构组建方式既能满足快速实现业务运作的需求，又符合国网“大运行”体系组织构架的要求，因而成为了大多数单位建设“大运行”体系时的首选。不可否认，这种调控"1+1"模式在“大运行”体系建设初期优点十分突出，但随着时间的推移，其暴露出的诸多问题却成为了“大运行”体系深化发展的阻碍。表1调控“1+1”模式的优劣比较序号“1+1”模式的优势“1+1”模式的劣势1组建简单，发挥效益快班组文化差异带来的心理隔阂，使得管理阻力大2业务实现平稳过渡业务协同差，容易产生“扯皮”现象3不需要进行大量的培训两个班组互相之间业务生疏，人员不能轮岗，造成人力资源浪费4体制变革

4、对人员的影响较小监控人员流动困难，职业规划难度大与之相对，调控融合模式脱胎于调控“1+1”模式，口在管理阻力、业务协同、人力资源效益以及个人职业规划上面较调控“1+1”模式具有天然的优势。调控岗位融合模式的最大优势在于业务深度整合、流程高效集约，可以实现定岗不定人的上班方式，真正将“调控一体”效益发挥最大化。因此，调控融合模式取代调控“1+1”模式既是“调控一体”业务深耕的需要，也是“大运行”体系发展过程的必然选择。二、调控岗位融合面临的人员心理问题调控融合虽是业务的整合，但也是人员角色的融合。“业务非难事，只怕有心人”，相对于既定的业务内容来说，解决看不见、摸

5、不着的人员心理问题，成为顺利实现融合的重要步骤。调控融合过程屮人的心理问题通常有以下儿种：1.内心惰性的问题人的惰性在工作方面主要是习惯于做熟悉的、顺手的部分。调控融合对调度和监控人员而言，双方都要学习新的业务内容，面对陌生的工作内容，往往会产牛畏难情绪。这种由于惰性构成的融合阻力属于较为浅层的心理问题，表现为学习进度缓慢、习惯性遗忘等。2•预期不明的问题当前“三集五大”体系尚处于初期阶段，还有很多不完善的地方。置身于改革中心的调控人员，往往借助自身的判断来评估改革的风险。在这一过程屮，持不确定观点的人通常行为较为保守，不愿全情投入到改革的过程中，害怕由于改革不

6、成功使自身的利益受损。通常表现为做事谨慎、静观其变、不愿盲动。3•缺少激励的问题在薪酬制度设计过程中，岗位的技能要求增加后，激励水平也应水涨船高，否则难有吸引力。调控融合是典型的一岗多能，在改革过程屮若未对融合后的调控岗级予以适当提升，就会产生负面的导向作用。调控人员会认为付出和收获不匹配，从而抗拒融合，通常表现为缺少动力、不愿主动跟进。4.失累情绪的问题不同年龄段的人对改革的承受能力是不一样的。对于部分老同志，受知识水平、学习能力和体力精力等制约，习惯于按经验完成过去一贯从申的工作，害怕变革带来的冲击。特别是接近退休的人，改革若使这部分人利益受损，失望情绪会引

7、发心理抵触。通常表现为反对改革、言辞激烈、工作懈怠。三、调控岗位融合的管理策略对于调控融合，首先应保证不引发员工的失望情绪，避免激烈的对抗性行为，进而解决其他存在的问题。根据上面的心理问题分析，调控融合应坚持新老有别，按照年龄划定融合范围，既照顾到老同志的实际情况，又给予新同志提升方向。1•文化认同“大运行”体系下电网调度和变电监控业务原分属于电网调度员与变电站值班员两种工种。由于工作对象和业务特性不同，从事电网调度和变电监控的人员在各自的工作领域自然形成了不同的岗位习惯、思维方式和处事准则。这些价值取向的差异就是两种业务的岗位文化。不同部门的人员在一起上班，合

8、作完成一项工作,必须首先