个人绩效评估计划

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1、个人绩效评估计划目的：n激励参加该计划员工的积极性n为按照工作贡献执行奖励机制提供参考n加强员工和上司间的沟通参加范围：公司内X级别下的所有员工（a,b,c职位不参加）实现方法：流程：l每年开始（对试用期内的员工，则为试用期开始，员工已经完成迎新或入门课程后），直属（或者负责安排具体工作的）上司（可以不止一个）为员工指定工作目标，评估方式。并且双方需要清晰沟通，确保双方没有异议。最后双方需要确认已经完成此步骤（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可）l年中的时候（对试用期内的员工，则为试用期已经过一半的时候），直属（或者负责安

2、排具体工作的）上司，需要和员工进行年中绩效评估。及时对完成的目标进行回顾；对员工的表现进行评价，或者进行任何需要调整的事宜。双方清晰沟通后，需要确认已经完成此步骤（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可）l年终的时候（对试用期内的员工，则为试用期结束的时候），直属（或者负责安排具体工作的）上司，需要和员工进行年终绩效评估。对所有工作目标，进行讨论和评价。针对每项的目标，对员工的工作结果和表现，进行量化评估。双方需要进行充分和清晰的沟通，确保双方对评估结果没有异议。最后双方需要确认评估结果（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可）

3、目标的制定和修改：l目标的制定，需要具体到员工。不属于该员工的工作，不应该被包括到目标中。l目标可以按照实际工作安排的变动情况进行调整。一般都会在年中评估后，或者年终评估前进行调整。如果条件允许，非上述时段也可以进行目标的调整。每次调整，都需要双方清晰沟通和确认l每个员工的目标，通常可以限定在1到3个主要目标（该员工的主要工作），1到2个次要目标（需要该员工协助完成的工作，或者非该员工的主要工作）l目标的制定和修改，均需要上司和员工之间清晰沟通，并且一定要得到双方确认目标的评估标准：l评估标准应该准从SMART原则：n指标必

4、须是具体的n指标必须是可衡量的n指标必须是可达到的n指标必须是实在的，可以被证明和被观察n指标必须有明确的截止期限l评分标准为1到5分：n1：典范n2：出色n3：及格n4：差强人意n5：离开预期目标很远l评估标准也可以根据工作安排的变动情况，进行相应的调整。调整时间可以和目标的调整相同。l评估标准的指定和修改，均需要上司和员工之间清晰沟通，并且一定要得到双方确认绩效评估表格：目标、评估标准、评估结果的记录方式可以如下：目标：权重：衡量方式：结果：分数：。。。综合分数：员工签名：上司签名：年中或年终评估情况，均可以填写入该表格

5、中。只有在年终（或试用期结束）评估的时候，才需要填写分数。n综合分数就是该员工该期绩效评估的结果。它可以通过根据上述目标的权重以及评估结果，计算出来。n所有目标的权重，加起来需要是100%奖励与惩罚：绩效评估的结果，不直接产生任何奖励与惩罚。它只对任何行政或奖金分配计划提供参考依据。奖励参考n年终评估分数为3的，可以按照正常的年终奖金分配计划。为2的，被分配的年终奖金可以增加某调整比率。为1的，调整的比率可以更高。为4的，没有年终奖金（当然也可以考虑调低一个比率）。为5的，没有年终奖金n员工的每年薪金调整（或者试用期员工转正

6、后的薪金调整）比率，也可以参考上述做法n其他福利（例如培训、管理人员储备、职位调整等）方面，也可以参考该员工的绩效评估分数惩罚参考n年终评估分数，连续两年为4（或更差）的，可以按照实际情况，考虑实行警告、调薪、调整工作岗位，解雇等措施n试用期结束，评估分数为4的，可以考虑双方取得共识的情况下，适当延长试用期、调整岗位、暂时调低转正后薪金等措施n年终评估分数为5的，建议考虑实行因员工能力不能胜任岗位要求，而调整岗位甚至解雇等措施n试用期结束，评估分数为5的，如果没有特殊原因，一般建议实行因员工能力不能胜任岗位要求，不予聘请的措

7、施其他事项：n作为综合评估参考资料，个人绩效评估需要保留至少3年n书面或电子形式均有效n指定评估计划、年中评估、年终评估，均需要有员工和上司的确认。书面签名，或者电子邮件确认形式均被视作有效n对于下属有4分的评估结果，直属（或者安排具体工作的）上司在次年的工作计划(甚至个人绩效评估)中，建议加入一个帮助下属提高绩效的次要目标