管理者,你累吗？8

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1、管理者，你累吗？（八）　　　　文化没有对错，只有生命力强弱　　　　现在文化似乎成了“时髦”的词，无论是企业管理，还是社会管理，如果出问题都可以把原因归咎到文化出问题了；据说在世界范围内，文化的定义有一百四十多种。文化到底是什么？文化的作用到底有多大？　　企业文化应该是企业长期经营发展过程中积累下来的经营理念、价值观、共同意识与行为准则。经营理念：简单地说就“哪些钱能赚、该用什么方式赚”；价值观可以理解为“哪些是有价值的、哪些钱该花”；共同意识是企业成员在工作中形成的价值认同，有时会与个人价值观不一致；行为准则是企业要求的行为规范，如果企

2、业没有“成文”的行为规范，员工会通过心理疆界搏弈、试探/妥协形成“潜规则”式的行为标准（得权势员工的行为特征会因为高层管理者的支持而成为“主流”标准）。　　从定义中可以看出：　　一、企业文化从企业诞生之日起就存在，且会长期存在并积累；　　二、企业文化有二个层面：组织层面的价值观、经营理念，以及这些理念推行的手段；员工层面的共同意识与行为准则。　　“老板解决道德问题，员工解决信仰问题”，从企业文化建设角度看，企业可以从三个层面着手：　　一、行为层面：企业可以将主要经营、管理理念通过工作环境设计、各类培训、集体活动、标杆树立、文化宣传等方式

3、宣传渗透，达到影响员工行为的目的。利用这些措施时，多使用“体验式”方式，应尽可能避免“说教”。行为层面的文化建设只能起到影响作用，或者说，可以让员工知道、感受企业的经营、管理文化。　　二、制度层面：“用制度约束人性”，企业可以通过各类制度设计，明确、规范企业文化内涵。这种约束是文化建设的基石，具有强制性。　　三、价值的评估与分配体系：通过对职务的价值分析、员工行为、结果、态度等方面的评定，给予价值上的确认。这是企业价值观的直接体现，是核心，而且最有效。即企业通过管理与考核、薪酬分配来引导员工的价值观，形成共同意识。　　　　内外部文化形象

4、　　某知名饮食企业集团，在客户心目中的形象是干净卫生、店面整洁、食品口味有特点、价格适中，总体形象尚好；但在企业内部员工心目中的形象是工作时间长，企业很少组织培训与集体活动，人文关怀少；工作程序较乱，很多程序性工作需听领导安排；各工种之间的分工不明确，有时有工作推诿现象；工作结果好坏由领导评定，随意性大；干好干坏不影响收入，甚至有的员工因特殊关系不干活少干活收入反而更高。再比如某广告类集团公司，在客户看来，老板（业务的主要拓展者）是非常诚信、仁义；员工却觉得公司管理混乱，工作没有程序；老板不懂管理，甚至有克扣、限制性的管理规定。　　这样

5、的内外部文化形象不一致的现象在很多企业都有。企业（老板）在选定经营理念、价值观后，外部文化形象可以通过各种营销手段建立，其中员工对待客户的行为表现是最有效、最直接的方式之一；内部文化建设是通过管理文化的实施与渗透，不断强化、长期积累形成的。外部形象是企业在市场中的营销形象，这在大多数企业得到高度重视；而内部形象受企业重视的还不多。企业内部文化一定会通过员工的行为反映到企业外部文化形象中。企业内部文化是内因，应该引起企业管理足够的重视。企业内部文化建议还涉及管理文化与社会文化背景。　　　　管理文化　　十六世纪，英国通过本国的运输船队向澳大

6、利亚运送奴隶。初期，运输费用按出发时的人数支付，于是船主们尽可能多装奴隶，致使很多奴隶在海上因为食品、淡水、空气不足而死亡；政府就要求船主少装奴隶，途中保证充足的食品和淡水供给奴隶，但船主仍然尽可能地多装，到达澳大利亚后奴隶的成活率仍然非常低；后来，政府将奴隶的运输费用按到达澳大利亚的成活人数计算，奴隶的生存率大大提高。这是重手原理和轻触手法的由来。　　企业管理文化也可以说是管理风格与方式，主要可分为结果导向与过程导向二类；在管理实践中，经常会遇到这样的现象，企业/政府三令五申要求怎样做，但大家还是不照做或者不完全按要求做，这种现象出现

7、的原因一般是结果导向不明确或结果与过程要求挂钩不紧密；在进行员工工作评估时，有时会有“说情”：某个员工很努力地做了什么，请考虑该员工的积极性等说法，这种现象说明企业没有明确该职务上的管理导向。市场竞争是以结果为导向的。为了企业生存与发展，应尽可能运用轻触手法，选择结果导向；对于一些行为导向的职务，也须进行结果与过程的平衡；行为是结果的保障，工作评定应尽可能进行结果与过程的平衡，就是要在评定时，结果类指标与行为过程指标的权重平衡。　　除了企业的管理导向，各级管理者的工作风格也是企业管理文化的组成部分。管理风格可以类比为人的性格。性格没有对

8、错，只有适合：适合管理的出发点与目标。　　　　企业选择什么样的经营理念、价值观某种程度是企业的自由。如果企业希望长期生存发展，需选择符合市场环境要求、有生命力的企业使命与经营理念；同时考虑随环境变化而变化，