宝钢后备人才培养机制

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1、宝钢集团宝钢集团后备人才培养规律和实践后备人才培养规律和实践一、制订人才规划每年储备XX名公司级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）每年储备XX名厂部级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）二、构建岗位胜任素质模型岗位族群素质模型的构成战略族群采购族群营销族群研发族群财务族群人力资源政工文化专业管理专业技术操作维护族群族群族群族群族群敬业认真团队合作成就导向学习精神搜集信息OOO沟通能力OOOOOO诚实正直OO创新精神O灵活应变OO分析

2、能力O服务精神OO人际影响OO掌控能力结交能力O-必须要求的素质O-侯选素质二、构建岗位胜任素质模型领导力素质模型图类别1级2级3级4级5级战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破二、构建岗位胜任素质模型后备干部培养计划职业发展绩效管理规划素质模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系三、签订业

3、绩合同员工业绩合同受约人姓名：第一评价人姓名：职位：合同期限：由年月日职位：至年月日所属部门：第二评价人姓名：职位：签署日期：年月日目标等级考实际关键结成功标志关键绩效指标计量考核需要资源/核权重完成果领域（目标说明）（KPI）单位频度T1T2T3T4T5潜在障碍得值分小计----------100%----------------季度绩效评价结果：第一季度（分数）第二季度（分数）第三季度（分数）第四季度（分数）年度绩效评价结果：（分数）四、后备人才实施评价中心技术构建公司人才评价中心结无构领管文化导理件行小游筐为组戏测面讨试谈论确定测评方法五、打通职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列

4、首席工程师厂部领导首席操作维护主任工程师高级操作维护分厂领导区域工程师主要操作维护作业长作业长技术协理一般操作维护六、分层次、全方位培养人才七、最优成长模式和T-ACT模型首席工程师（管理师）最优成长路径探索首席工程师（管理师）最优成长路径探索首席工程师（管理师）首席工程师（管理师）最优成长路径9年主任师层C层级岗位见习C层级岗位见习4年现场A分厂（车间、站）现场A分厂（车间、站）设备管理室、设备管理室、赴集团内部赴集团内部主任工程师主任工程师生产技术室生产技术室职能部门职能部门公司技术支持公司技术支持职能组主任工程师职能组主任工程师2个以上职能组2个以上职能组专业专业现场B分厂（车间、站）现

5、场B分厂（车间、站）现场单元现场单元主任管理师主任管理师负责重要技术项目负责重要技术项目相关相关国内国内学历学历主任工程师主任工程师主任工程师主任工程师国外国外跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼（学位）（学位）学术学术进修进修区域师层研修研修3年区域工程师区域工程师上下工序、上下工序、作业长作业长（管理师）（管理师）跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼协理层2年技术协理、业务协理技术协理、业务协理新进员工新进员工七、最优成长模式和T-ACT模型首席操作维护岗位最优成长路径探索首席操作维护岗位最优成长路径探索首席操作维护岗位首席操作维护岗位最优成长路径12年赴集团内部赴集团内部高级操作层公司技术支持公司技术支

6、持专专3年高级主操、高级点检高级主操、高级点检业业参与重要项目参与重要项目相相同质机组岗位交流同质机组岗位交流关关技技能能主要操作层主操、综合点检主操、综合点检作业长岗位经历作业长岗位经历等等级级4年进进修修一般操作层5年一般操作、专项点检一般操作、专项点检新进员工新进员工七、最优成长模式和T-ACT模型典型成长路径形成典型成长路径形成E层级后备人选典型成长路径形成合计16-17年左右D层级管理岗位经验D层级管理岗位经验5年左右（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）C层级管理C层级管理3年左右（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）（一般具备1-2个分厂级管理岗

7、位经历）B层级管理B层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）（分厂副厂长、作业长等岗位经历）8-9年左右基层生产、设备技术岗位经历基层生产、设备技术岗位经历钢铁生产、设备相关专业教育背景钢铁生产、设备相关专业教育背景七、最优成长模式和T-ACT模型最优成长路径最优成长路径探索探索可减少5年!E层级管理岗位最优成长路径方案合计11－12年D管理层级，可通过系统D层级管理岗位经验D层级管理岗位经验策划