生产管理基础——生产计划管理

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1、生产管理基础----生产计划管理虽然已经有一些半产制造型企业，开始将半产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业屮也常称为0utboundLogistics）与原料的物流管理（也常称为InboundLogistics）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往來。“有什么必耍呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果工产计划的日标不止确，那么原料的物流管理工作将陷于

2、被动或低效。由此可见，牛:产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么來制订的呢？一般地讲，有两种计划模式：按订单生产（MaketoOrder）和按库存生产（MaketoStock）。第一•种模式多发生在专川产品或投标项口以及大的明确的订单的生产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或屮标之前，是不备有成胡库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终川户往往不愿过多的等待时间，而不得不口己保有或在渠道屮保有一定的库存。而企业认为库存不够时，

3、再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划冋己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光來看,企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识別某种需求并通过技术、生产以及纽织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的,并凡在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP,参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的EI的也不仅仅局限于交付

4、，同时还要满足使得总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本）最小。虽然己经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开來（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业屮也常称为OutboundLogistics）与原料的物流管理（也常称为InboundLogistics）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必耍呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果牛产计划的n标

5、不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划乂是根据什么来制订的呢？一般来讲，有两种计划模式：按订单生产（MaketoOrder）和按库存&产（MaketoStock）。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终川户的订单或中标Z前，是不备有成品库存的。而客八也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终川户往往不愿过多的等待时间，而不得不口己保有或在渠道屮保有

6、一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如杲我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看,企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源來交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的,并月•在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP,参见以前的文章）、生产计划和原料釆购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。

7、而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成木（此处为广义的，包含牛产制造成本）最小。一般地，生产计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有屮心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候（如事故），牛产计划不会直接影响物流需求计划（可能会对实际的发运计划有影响），而是通过预先的信息平台，诸如生产周期（ProductionCycle）＞产品生产持续时间以及生产能力分析（CapacityAnalysis）和生产计划执行的稳定性（如PSL,工厂服务水准），影响屮心仓库的库存水准的制订。在

8、平衡了总物流成本（狭义的