生产管理-生产计划管理

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1、作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你其至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要岀的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。一、任务不断细化任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部（计划物控部）。我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说："我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个其至七八个专职的计

2、划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢？〃正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根木不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗？你知道今天的任务量是多少吗〃？结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题！你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划

3、细化到最小单位。生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品？做多少量？一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少？如杲是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式（如早会）将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的口计划

4、才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。所以，现在冋想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面？不要让你的生产计划止于“最后一公里〃，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的,最终能够考核的。二、物资提前排查当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划來提前做排查。在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。其实“生产管理〃要分为两个词

5、来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢？应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是山产中提到产前来做，而不是边生产边来做。物质提前排查其实强调的是什么？我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么？因为有什么物料就做

6、什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢？因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我RMC再排给车间做・・・.・•这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没

7、做出来的呢？客户又催得很急。所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢？有两个表是非常重要的，一个是《釆购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。《釆购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢？比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参

8、与、来协调物资情况怎么样？生产进度怎么样？工序交接情况怎么样••・・・・再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了？生产状况怎么样？哪些物料还需要赶快跟催的？再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下