浅谈海外工程项目管理

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1、浅谈海外工程项目管理摘要：在屮国企业大举进军国际市场时，尤其在工程承包领域机遇和挑战共存，在全球化人背景下，如何实现管理当地化和做好二次经营是国际工程成败的关键因素关键词：海外工程管理当地化二次经营近几年随着国家倡导企业走出去的战略，国内很多大型企业都走出国门进军国际市场，企业涵盖了各个领域，尤其在国际工程承包市场界军突起。山于国际市场的环境和国内工程市场有很大的区别，对于走出国门的各个企业都是机遇和挑战共存。目前国际市场还是以投标类的项目居多，这类项冃竞争比较激烈，基本遵循低价中标的原则，因此

2、在投标过程中企业为了屮标，会最大限度的压缩项目利润空间，甚至零利润获得项目。因此，项目中标后的实施管理就会带来很人的难度和挑战。海外项0的实施管理需遵守所在国的法律法规，遵循当地的技术规范和标准，项目管理的当地化迫在眉睫，从当地市场招聘有经验和能力的项目管理人员和技术人员也尤为重要。首先表现在语言的优势上，他们能和业主以及项目实施过程屮冇交叉的政府其他部门能建立冇效的沟通机制，熟悉当地的习惯性做法，对推动项目的进展和工期要求有很大的帮助。其次在技术层面上，山于多数国家规范都使用欧标、美标和当地标

3、准，并且业主会招聘欧洲或美国的监理团队对项目实施进行监督和管控，当地具有专业技能的工程师如质量管控，进度计划，安全计划等能完全按照监理的要求进行技术对接和文件处理，做到能按照监理的要求进行组织安排和施工，便于项日的过程验工计价，及时收回项H进度款。同时，当地管理人员拥冇很多资源，比如当地的专业分包商和材料设备供应商，通过比选和谈判，可以选择有信用和能力的分包和材料设备供应商，确保项目能正常运转。与此同时他们对当地市场的分包价格和材料设备价格都很熟悉，对项目找到合格低价有信用的分包商和材料设备供应

4、商有关键作用，做到降低项冃实施成木。在有些国家，业主要求项目必须成立独立的项目公司，按照当地税务要求进行单独纳税，在此情况下需招聘当地的财务人员进行合理合法的避税。由于当前中国经济的发展，国内管理人员出国成木的人幅增加，随Z海外项目越来越多，项目管理的当地化将会是个必然的趋势。随着中国经济的大力发展，中国技术工人和普通劳工的收入也随之增加，出国务工人员的工资也普遍上涨。近几年大批中国工人出国务工的现象越来越少，由于工资的增加，项目的成本也会增大，项目管理的成本压力也会随之而来，使用中国工人的红利

5、已经基木消失，现在越来越多的中国公司开始大量使用当地劳务或者笫三国劳务。首先当地劳务或者第三国劳务的工资水平不高。其次外劳的管理难度相比较中国的劳务难度不大，有益于整个项冃的进程，很少会出现集体罢工等现象，这样会大大降低管理风险。目前屮国公司完全做到使用外劳还不大现实，基本上采用屮国技术工人带着外国工人一起工作的模式，中国工人和外国工人用工比根据不同的国家和地区比例也不相同，在非洲很多国家都基本都能达到1：10o虽然很多国家的外劳工效不如中国工人，但是现在工效差距在不断的缩小，甚至很多中国公司在

6、培养本地施工管理人员，实现让当地人员带领当地工人进行施工作业，这种方式也在不断的被大部分公司在采用。除非一些专业技能特别强的或者关键性的岗位不得不使用中国的技术工人之外，现在大部分国外大部分工程的工人都会招聘当地的或者第三国劳务。无论从项目管理成木还是项目管理难度来看，外劳的使用已经是大的趋势，也是决定了海外项目成败的一个关键性因素。低价中标的竞标类项目如何能实现盈利，除了严格把控项目实施之外，二次经营也是项H盈利行之有效的经营手法之一，也是各家公司鼓励和大力提倡的。但是海外市场做到二次经营难度

7、很大，尤其是在规范的国别市场耍成功的做到二次经营，就需要对当地的市场行情和项目情况以及合同文件进行深入的理解和研究。总体上国内和国外市场二次经营的突破口基本相同，通过商务运作提高预付款比例，缓解项目资金压力，减少银行贷款和支付利息；通过优化设计减少亏损单项数量和增加盈利单项数量，或改变项目施工方法难度，加快项目进度，在确保质量和安全的前提下减少项日投入成木；增加合同外的工程量；对由于业主原因引起的工期延误进行变更索赔，主要包括•工期延长和项目管理费用和人工费用的索赔。不同国家不同市场不同项目的情

8、况都会有所不同，二次经营的方向都会有很大区别，业主也会针对项日对变更索赔的数量有相关的限制，如不超过项目合同总额的20%等，无论在那种情况下都要在项目实施的过程屮注意资料的收集和整理包括原始照片、影像资料和业主的签认，确保在变更索赔的时候做到有理有据。二次经营工作贯穿整个项目始末，难度大、周期长，能否变更成功需大量的协调和沟通。管理出效益，任何项目的成功都离不开有效的管理，包括合同的管理,人员的管理调配使用，机械设备采购租赁的管理，材料的甄选供给，以及二次经营等。海外市场的管理因文化、语言、宗教