柳钢跨越式发展模式浅探

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1、柳钢跨越式发展模式浅探机动工程部叶何文【摘要】通过对柳钢近十年的发展模式探索论述，总结出柳钢实现跨越式发展的途径是以深化三项制度改革为基础，以四项重点工作为动力，抓住行业发展机遇集中力量以技改工程建设为突破不断使产能上台阶,形成了钢铁业必须的规模生产，并以培育柳钢文化为内涵，持续注入柳钢发展的动力。关键词：定位改革发展模式1前言柳钢从一个名不见经传的小钢厂，一跃发展成业内著名的上市公司的成功发展模式;从原来的年产几十万吨发展到现在产能千万吨的西南最大的钢铁联合集I才I,人均年收入从不足五千元，到现在超过4万元，冇必要研究总结柳钢跨越式发展的实践经验。2柳钢发展模式探讨2.1深化改革夯实基础

2、深化三项制度改革：人事、劳动用工和分配制度改革。人事制度改革：从1998年开始至2004年柳钢多次进行了机构精简、人员分流，从2万5千人左右，经过了7年深化改革，降到了目前的1万7千人。全公司共精简科室28.25%,中层干部从原來的279名精简为现在的146名，改革自上而下，全覆盖，动真格,求实效。目前基本上已建立起一支年轻化、知识化、专业化的干部职工队伍，例如党委工作部共6人，平均年龄36.8岁，全部大专以上学历。柳钢的人事制度改革提高了各环节的工作效率，对其他改革工作起到了良好的促进作用，使柳钢抓住了钢铁行业发展机遇，并在激烈的市场竞争屮走上了高速发展的快车道。每年钢产量从三项制度改革

3、前的几十万吨增长超过800万吨，达到1100万吨产能，人均产钢从不足30吨增长到470吨，是原来的15.67倍。劳动用工制度改革:1999年开始实施工人岗位竞争上岗的管理办法，在公司范围内开展竞争上岗，末位淘汰。在管理人员中则建立与完善公平竞争、优胜劣汰新的用人机制。明确考评对彖、考评形式与程序、考评要求。实行全员竞争上岗，进行专业理论考试，综合索质面试和德、能、勤、绩考核，聘任正、副科长。对技术人员和技师，进行职称评、聘分开,每年就徳、能、勤、绩等采用评分的考核方法,并按技术高低和贡献大小享受不同等级的技术津贴。科级干部年终都要进行述职和接受民主评议」卩层干部每季度考评，由总经理作点评，

4、肯定成绩指出问题，年终工会组织进行总评：分年度述职、自评、正职交叉互评、职工代表参与民主评议等综合测评。近期中干公选共有178人报名、141人通过资格审查、139人参加笔试、49人进入面试、23人列为考察对彖、16人被任用，被任用人数占考察人数的69.6%o收入分配制度改革:1999年，实行工效挂钩，固定岗薪由原来的75%卜•降到32%,68%为与绩效挂钩的效益工资，每月按技术高低、贡献大小考核分配。打破了过去工资分配中“小差距、大平均叩勺分配格局。技术人员还实行职称聘任津贴，高级分三档400〜600元/月；中级分三档30()〜42()元/月。工人实行技师和高级技师津贴制度，160〜360

5、元/月。另外公司实行了技师带头人、学科带头人、技术专家激励政策，毎刀毎人发放2000〜5000元不等的特殊津贴，调动了科技人员创新的积极性。对中层干部实行年薪制考核，并集中公司发放，把能力、业绩、民主评议、岗位重要性、工作难易程度等方面的考核结果直接与薪金挂钩。2.2四项重点工作定位企业发展方向在三项制度改革基础上初步解决了工作效率问题，但没有解决企业发展方向的问题,柳钢发展还是较慢，员工待遇还较低。柳钢新的领导班子意识到了必须设法解决企业发展的核心问题，在2001年的十届十次职代会上提出：“做优做强钢铁主业，拓宽搞活非钢产业，建立现代企业制度，提高职工生活水平"的四项重点工作，首次把提高

6、职工生活水平作为柳钢的重要工作之一，贯彻企业的发展要给员工带来实惠，激活了柳钢发展的原动力。在过去的9年里，职工的收入连年以百分比两位数递增，柳钢产能从不到100万吨发展为千万吨，也就是从一个原来的柳钢发展为现在的十个柳钢。公司领导当年提出产量100入捉高1万元，极大调动了广大职工投身技改和生产的积极性。公司领导确实是为了提高职工的待遇而带领大伙发展生产，提高企业效益，努力做到“企业强、职工富、环境美、贡献大”。企业实现了靠工作环境留人、靠事业留人，体现了以人为本的经营理念。2.3注重文化建设提高企业价值柳钢精神：求变、求进、求强。企业只有变才有发展机会，变就是创新；变化的目的是求进步、求

7、发展，衡量企业发展的结果要达到富强，可持续发展。文化决定企业的价值。公司领导、中层干部都非常重视公司、各单位文化建设，提出很多符合本单位特色具备价值的文化或行为内容，比如屮板厂：只为成功想办法，不为失败找理由。热轧厂：执行、诚实、敬业。柳钢三大媒体电视、报纸和杂志都以企业经营目标为核心，开展多方位的企业文化建设宣传，宣传必须为企业发展服务，不断强化企业经营理念。2.4实施低成本发展战略扭亏为盈面对2008年下半年引发的全