高层管理研究报告67询证管理谁来拍板

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1、全球视野，本土管理领寻力1_EZXX.CZ>E：F=?SM■F=»高层管理研究报告总第178期2006年06月29日•快速了解1垄断也能造就强大创新1中国企业家缺乏什么领导风格1战略手艺化3附一：分析和计划得不出战略4附二：战略究竟从何而来5如何建立你的关系网6搭建一个新增长平台7谁来拍板10循证管理11用分析去竞争12•重点阅读14洛克菲勒家族靠记帐本富过三代14•快速了解垄断也能造就强大创新垄断，儿乎总是与创新对立。很多经济学家认为，缺乏竞争会导致企业不思进取，企业取得技术专利的主要FI的，无非是为了维护市场主导地位。因此，垄断势必会扼杀创新。可是，从美国电信巨人AT

2、&T的兴衰，可以看岀一个令人大跌眼镜的观点：垄断也能造就强大的创新。50年前的AT&T垄断着美国的电话服务业，打一分钟长途电话就耍花上1美元。在消费者怨声载道的同时，它下屈的贝尔电话实验室和西部电气却创造了一个接一个的奇迹，发明了晶体管、激光、太阳能电池、蜂窝式移动电话和卫星通信技术等等。其它公司发明微芯片时所采用的硅技术，也几乎全部由它们开发出來。然而，口1984年AT&T分拆后，这个史上最强劲的创新火车头就每况愈下、光芒不再。如今虽然在美国打一个长途电话只需要几分钱，但整个国家却失去了一个强大的创新机器。只有像AT&T、通用电气和IBM这样的大型企业，才有雄厚的实力从

3、长计议，坚持不懈地开展多学科的基础研发工作，寻求突破性技术，而不必担心短期利润问题。这些创新技术在十儿年乃至更长的时间内也许都不会有赢利，但最终会造福于社会，就像晶体管技术一样，大大改变我们的生活。■中国企业家缺乏什么领导风格领导风格大致可以分为4种，任务型、社交型、智慧型和参与型。一般说来，领导者在团队内部的沟通、激励等管理行为都可以用这4种基木风格予以描述。任务型强调规则，结果导向，目标清楚，指令精确；社交型强调与人沟通、建立关系并H通过正面激励的方式来促成合作；智慧型坚持高标准实现H标，基于数据和逻辑形成见解并H我负责；参与型强调他人参与，乐意倾听，开放，乐于探索，

4、寻求一致，建立团队。根据国内学界最近对北美、拉美、欧洲和亚洲其他地区的一项研究，职业经理人的管理方式通常会随着职位的要求发生改变。在初级阶段，经理人常常表现出任务型和智慧型风格，当他们晋升到责任更加重大的岗位，就会更加趋向于社交型和参与型。其中的一个重要原因在于，不同层级管理者的决策以及决策所需要的信息不同。战略性决策需要人量准确的信息，而这些信息通常深藏在企业的各个层面，领导者只有采用开放的、沟通式的和非正式的管理风格，在组织内营造一种促进知识交流和相互合作的氛围，才能更加有效地挖掘和获取这类信息。然1佃，研究发现，中国大陆的企业领导人所表现出来的领导力发展模式，与他们

5、的曲方同行不同。在研究了10()位中国大陆的企业高层主管，并将他们的领导风格和全球数据库小超过100,000名跨国公司领导人进行对比后发现，屮国大陆企业高管的管理风格明显偏重于任务型和智慧型。换句话说，他们强调规则和结杲，H标和指令都很明确，逻辑严密，分析性强，对人对己的标准很高。另一方面，他们不太强调参与，很少通过倾听和沟通以及正面激励的方式来建立关系，促成合作。导致这种区别的原因应该是多方面的，屮国的传统文化是人们很容易想到的原因之一。但以文化比较接近的亚洲“四小龙”(新加坡、韩国，以及中国的香港和台湾地区)作为参照，在选取了20,000名企业领导人进行对比分析后发现

6、，四小龙的企业管理者同西方的领导者一样，非常强调参与式管理；两者的领导风格也大休相同。因此，仅仅用狭义的文化因素难以解释中西企业领导人管理风格的区别。为什么屮国大陆企业的领导人会与众不同？研究认为，部分原因在于屮国的企业尚未建立完善的管理体系，企业的运行在很人程度上取决于最高层的领导。在企业的初始阶段，企业家通过敏锐的观察就能发现正确的业务方向并迅速采取行动，从而使金业获得成功。因此，处于创业初期的企业家，其管理风格大多是任务型和智慧型的。随着企业发展壮犬，这种管理方式渐渐不利于企业的持续发展。这吋，领导人必须明智地培养中层经理，让他们在企业管理和业务实施等方面承担更人的

7、责任，同吋建立成熟的制度体系来确保组织口标的实现。另外，领导者必须培养下属应对环境变化的能力，以便适应日益复朵的外部环境。因此，当企业规模逐渐扩大或者当企业度过创业期之后，领导者就需要具备参与型和社交型的特性。无论是对于中国大陆的木土企业还是在大陆投资的跨国公司來说，并不存在一种放Z四海而皆准的领导力模型。然而，我们必须承认，企业由小到大、由弱到强的发展过程有其自身规律。领导者应该随着企业的成长，适时调整自己的领导风格。■战略手艺化在大多数人眼里，战略类似于规划。不过，管理大师明茨伯格认为，战略也是一门手艺，制定战略就如同做手