企业并购重组后的人力资源管控

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1、”为客户创造价值.帮助客户成功〃企业并购重组后的人力资源管控企业在并购时大多注重财务结构与规划、并购后的商机与获利，以及对相关法律程序的了解等，却忽略人力资源管理这一重耍因素。事实上，企业并购首先冲击到的就是人力资源管理问题。据统计，在并购失败的案例中，85%的CEO承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等齐不相同，管理水平也参羞不齐,这必然带来一系列的人力资源管理问题。因此，只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强

2、企业的核心能力，实现并购重组既定冃标。一、并购重组后人力资源管控问题1重资产轻人和。企业并购重组尤其是国有企业重组一般伴随着人规模的资产转让与人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重纽•规划，甚至认为重纽•后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原企业的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的企业发展带来不必要的损失。2先重组后设计。国有企业并购重组一般有两种悄况，即政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。由于国有企业的所有权特性，很多并购重组是在政府主导下实

3、现的，缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，而重组的实际行动方案述在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题，特别是缺乏系统设计的“过渡方案”，给重组后新公司的人力资源管理造成混乱。3人力资源制度差异。人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，并购双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的弟异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在双方制度存在较大差异的情况下,就存在如何确立新制度的问题，如果双方

4、的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成木居高不下，达不到资源优化的冃的。另一方面，在人力资源管理制度整合时，如果将被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，则会引起被并购企业员工的消极情绪或行为。4文化冲突。每个企业都有自己的企业文化，被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失，仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差界是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头”O并购双方不同文化之间的差界是客观存在的，如果不能实现文化融合,原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中

5、的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行不力、沟通堵塞、冲突不断等问题。5管理人员重组问题。企业重组后面临着高层管理人员重组问题，如果重组后企业管理层中没有被并购企业的原有主管人员，就会导致并购后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。另外，国有企业屮“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现彖在重组后仍然存在，重组斤选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。二、并购重组后人力资源管控对策1制定人力资源战略规划。企业重组后的人力资源战略

6、规划必须以重组后的战略发展目标为基点，从企业人力资源的“质”和“量”入手，评估日前企业人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要：预测未来对人力资源质和量的需求是通过对未来需求的预测与1=1前人力资源质量的比较，分析差距，实施规划，达成未来金业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。重组后的人力资源规划主要解决两个问题：一是重组后企业未来的发展需要哪些人才：二是为了实现觅组冃标，应该制定什么样的人力资源管理政策。另外，曲于国企的特殊背景，重组后对于不能适应新岗位的员工，如何将这些人员通过培训重新上岗、妥善安

7、置，这些都必须通过人力资源规划进行统筹安排。2选择人力资源管控模式。并购重组后的企业应根据集团战略定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式。集团管控模式决定了人力资源管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最人化的提升人力资源管理价值。根据笔者咨询经验以及对我国人力资源管理现状的总结，并购觅组后的集团化企业有三种人力资源管控模式，即运营管控型、战略管控型、财务管控型（见图1）。全面管理型：即重组后对整个集团各级子公司的人力资源进行统一管理。如海信集团就

8、采用这种模式，各级子公司的人力资源管理受总部的约朿，只有执行权。根据海信的管理理念，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。监管型：重纽•后集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行，宏观调控集团人力资源，将具体的人力资源管理权赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范I韦I内，根据自身特点制定适合自己的政策与制度。如屮国建设总公司