集团并购重组的财务管控模式研究

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1、集团并购重组的财务管控模式研究作者：彭玉林摘要：企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中，尤为重要的是对新吸收成员单位进行有效整合与控制，将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道。本文根据宝钢集团多年来财务管控的经验，结合央企财务集中管理和信息化建设的经验，对企业集团财务管控模式进行了分析和探讨，提出企业集团对所属单位应建立长效财务监管机制，实现战略型财务管控模式的方法。企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中，尤为重要的是对新吸收成员企业进行有效整合与管理控制，将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道，促进集团成员单位的和谐发展。国资委企

2、业改革局、中企联管理现代化工作委员会在2007年7月中旬联合召开了《中央企业财务集中管理与信息化建设经验交流会》，央企88家成员单位参加了经验交流。现根据宝钢集团多年来财务管控的经验，结合参会感想，对企业集团财务管控模式进行分析和探讨，提出企业集团对所属企业应建立长效财务监管机制，实现战略型财务管控模式的方法。　　一、央企财务管控模式的发展方向企业集团是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨行业、跨地区的独立法人联合体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，是以资本为纽带的母子公司关系。“母子公司”管理体制的形成是现代企业制度“两权分离”

3、的必然产物，由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多层级组织、多功能、跨地区与跨国运营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源多样性，同时也决定了企业集团财务管理活动的复杂化。由于财务管理将企业日常经济活动进行系统、规范的核算，并将结果及时提供给企业有关部门和管理层分析决策。因此，企业集团的财务管控是集团管理控制的基础。传统的集团财务管理类型，按照不同的财务组织结构有分散型、集中型等管理模式。由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的独立法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理的信息不对称；两权分离的层次多、跨度大，

4、经营层违背所有者的目标而追求个人目标效用最大化的倾向更加突出，使资本所有者面临的风险进一步加大。所有者为了降低风险、减少损失，实现资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。实行集中财务管控，从企业集团整体发展来讲，集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控，使整体资源更合理更充分更有效地得到利用。当前，央企创新成果获奖的财务集中管理实践经验，主要集中在以下三个方面：1．统一委派管理，控制治理结构风险坚持财务管理体制适应集团化管理架构的原则，实行三种委派管理集中模式：全面实施财务委派管理（主要对二级单位和子公司财务负

5、责人实行财务委派，形成链式财务委派模式，使集团公司集中财务控制权的要求在组织体制上得到保证）；强化出资人代表的集中管理（对派出董事、监事成员进行集中管理）；向全资子公司派驻内部监事会（建立内部监事会工作制度，派驻子公司监事会对集团公司总经理负责）。2．统一会计管理，控制信息失真风险借助财务信息化手段，形成一整套会计政策使用、会计信息生成、会计信息披露和会计信息监督的集团内部会计控制体系，实现业务流程的再造和重组。建立统一的集团公司财务数据与业务数据交换平台。以财务管理系统为基础技术平台，整个集团信息资源的整合，通过数据接口等技术

6、整合工程建设、生产管理、电子商务等业务管理系统，实现业务管理与财务管理的信息高度集成。财务处理平台，通过统一数据采集、信息反馈，实现与网上银行无缝连接，实现集团公司资金集中收付和预算管理，有效提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力。通过信息系统集成，建立数据综合分析的财务集中管理体系。集团公司财务部门定期集中分析公司预算执行情况，强化集团公司的财务监控职能；同时以财务处理平台数据为基础，自动进行综合分析、生成标淮化的运营分析报告，用以支持集团高层领导的经营决策。3．资金集中管理，控制现金流风险资金集中的理念是高度集约化，按照集

7、团公司“一级法人”结构的原则，充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应，强调总部资源调配的权威性，采取高度集中化、完全收支两条线，实现资金的统一筹划、配置和运作，保持现金流在严格监控下的均衡高效。以集约化管理思想为基础，建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理休系，拓宽资金集中管理范围，使资金集中向源头和业务过程延伸。实行资金集中统一管理，以信息化平台为基础，以要素化资金计划为运行保障，一是实行集中统一的融资策略，项目建设阶段由集团本部对外融资，子公司融资在集团层面统一协调；二是成立集团财务公司，建立电子支付系统，与外部银行网络对接

8、，与内部会计核算系统有机衔接。因此，资金集中管理，以现金预算管理为基础，以现代信息技术为手段，将风险防范渗透于现金流的全过程。　　二、财务管控三种模式比较分析总结得出财务管控模式有以下三种形式，其主要解决集团公司总部与子公司财务管理和会计管理行为方式、统一管理和