论并购重组后对子公司的后续管控

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1、论并购重组后对子公司的后续管控　　在全球产业更迭、宏观经济增速放缓的背景下，随着我国经济转型支持政策的一系列出台，并购重组大潮当下正风起云涌。毋庸置疑，并购重组能够为企业带来诸多好处，如获取战略契机、发挥规模效应、提高管理效率等，但并购过程中伴随而来的管控整合风险、财务资金风险、经营运作风险等也是不容忽视的。　　国际著名咨询公司科尔尼的统计分析表明，企业并购失败主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段。在第一阶段的实务操作中，并购方当下往往会聘请有经验的中介机构辅助其实施全面的尽职调查、详尽的财务审计、合理的资

2、产评估、有效的商业谈判，进而为并购双方奠定良好的合作基础，规避信息不对称而带来的各类风险。　　需要关注的是，科尔尼公司的统计数据显示，超七成的并购失败发生在第二阶段，即后续整合时期。并购行为的完成仅仅是并购双方真正合作的开始。后续并购方如何有效地对并入企业实施战略整合和管理控制，优化风控措施，发挥协同效应，提升经营成果，最终实现集团整体发展经营战略，是并购方亟待考虑的课题。　　一、问题现状　　由于当下资本市场中的并购重组行为不仅局限于并购方在原有的产业领域内的横向或纵向并购，甚至还存在生产和经营彼此没有关联的产品或服务的混合并购行为，因此

3、并购双方在原先行业环境、企业文化、管理思维、经营模式、人员素质等方面存在的诸多不同因素，都会引发并购完成后各类问题和风险的出现。　　笔者认为，在并购方完成控股合并后，下列问题是在后续管理中较为普遍存在的：　　（一）缺乏文化导入，管理无法协同　　并购方在完成收购后未能重视将自身企业文化的导入。由于缺乏持续的集团企业文化融合、子公司亚文化改造和思想教育培训，导致了母子公司在经营决策和管理思维上的激烈碰撞。　　（二）缺乏战略整合，经营各自为政　　并购方未及时将子公司的发展规划和经营定位纳入集团整体的战略发展体系。母子公司间各自为政，没能做到相互

4、资源和渠道的互惠共享，导致经营、管理、财务等协同效应无法得以发挥。　　（三）缺乏制度推进，潜在管控风险　　并购方未将生产、经营、财务、人事、信息等一系列的内部管控制度在子公司范围内推进执行，使得并购方仅仅成为了股权投资者，而不能有效地实施对子公司的垂直管理和控制。　　二、解决思路　　对于上述普遍存在的子公司管控问题，笔者认为并购方要有效地整合子公司的经营管理，不仅需要从宏观“道”的层面来实施导入文化、整合战略、推进制度等综合措施，并且还需要在微观“术”的角度，通过预算控制、过程监督、内审检查、业绩考核等具体手段达到对子公司的全面管控。　　

5、（一）宏观“道”的层面　　一般而言，对子公司的控制活动可分为“预防性控制”和“发现性控制”。笔者从自身经历的实体案例运作效果来看，从文化导入、战略整合、制度推进等控制环境层面引发的预防性控制活动显得更卓有成效。　　1.企业文化的融合。联想集团董事长柳传志在经历了IBM个人电脑事业部收购业务后，曾由衷感叹：“文化磨合决定收购的成败！”可见并购完成后，并购方首先应当注重文化整合。笔者建议宜以并购方现有的企业文化为主体，通过制度设计、培训讲座、会议研讨、文体活动等多种渠道和方式促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对

6、接。此外也可吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合，在强调理念和价值观共识的基础上，适当地培育和创造子公司特色亚文化。最终促进公司整体文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。　　2.整体战略的趋同。要达到并购所带来的经营协同、管理协同和财务协同等多重效应，从集团层面对整体战略协同的顶层设计是基础。并购完成后并购方应从组织架构、市场环境、客户渠道、资产配置、资金运营、技术研发、人力资源、供应链管理等多个维度对整个集团的有形、无形资源进行重新梳理。明确母子公司间各自的战略布局、资源配置、经营定位、职责功能，进而达到全面的战略协同。　　3.内控制

7、度的导入。孟子曰：“离娄之明、公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。”因此在并购完成后，并购方需要以自身内部管理制度为蓝本，同时结合子公司的行业特点及经营状况，制定涉及人、财、物、供、产、销等各个维度的规章制度。因为制度导入不仅是文化融合的手段之一，也是保障管控落地的实质性工具。所以只有制度的全面导入和严格执行，才能最终达到“施以规矩，以成方圆，制度先行、有效管控”的局面。　　（二）微观“术”的层面　　如何实现对子公司管控手段的落地？笔者认为，首先以管控内容为横向模块，即从权限、人事、考核、信息四个板块展开；其次以时间为纵向轴，以年初的预算下

8、达、年中的过程监控、年末的绩效考评来阶段性地控制子公司的经营和管理。　　1.横向的板块控制。（1）设置权限。为了防止重大经营和财务风险的发生，必须对子公司在资金统筹、对外投资、重大合同、担保抵