跨边界管理第9章

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1、第九章对复杂性的管理：培育灵活的协调体制除了跨地区、跨文化管理中所牵涉到的繁琐问题外，传统公司中的管理过程还是相对简单的。那种我们称Z为跨国公司的组织，允许他们独立的地区分支机构口主地应对所在地区的机遇与危机。只耍各个地区分支机构能够获得足够的资金满足投资的需要，生产足够的产品满足市场的需要，以及收集足够的信息和技术知识满足维持其竞争地位的需要，那么总部几乎不会干预他们的管理。在第三章我们曾介绍过，在这样的公司中，总部的职责就是设立关于绩效激励的行政措施及处理母公司和分支机构之间的资金流。在全球性公司，管理相对简

2、单。大多数海外分支机构在资金、产品、信息和专门技术上高度依赖于总部，因此，这种依赖性使协调工作简化。总部为海外分支机构提供战略指导和运营支持，同吋，最高管理层述负责决定各个相互竞争的地区分支的需求。跨国公司实行的则是一种完全不同的管理方式。公司的资产和资源虽然分布广泛，却又相互支持，以实现全球范围内的高效率。各分支机构的作用和职责都各不相同，可它们之间却相互依存，从而实现地区最高限度的地区灵活性。一种全球范围的学习才能使公司的知识和创意共享，因此也保证了创新的有效开发和传播。在这样的组织中，无论是总部还是分支机构

3、的管理者们都有明确的职责，同时联系着各分支机构的管理程序也变的较为复杂。I在这一章中，我们将介绍跨国公司管理者控制其复杂组织模式的程序和协调机制。更重要的是，我们将以公司个案为例，透过其经验教训研究这些措施是如何被应用的。首先，我们将介绍三种基木的协调方法，并说明为何大多数公司往往只能很好地利用其中的一两个方法。在分析各种方法的缺陷之后，我们将会阐述跨国公司创立一个严密的综合性协调机制的重要性。在最后一部分,我们将介绍三种方法各适用于跨国公司的哪些重要任务。创立协调的方法：管理传统的影响公司管理传统影响到•其海外

4、分支机构的协调方式。在研究中我们发现，冇着相似背景的公司在基木管理模式上也惊人地相似。在日木、美国和欧洲公司中盛行着三种迥然不同的协调机制。集权制：日本公司中的主导管理模式大多数□本公司中的协调工作都是一种征求大多数意见的决策模式，这很人程度上受到其文化的影响，同吋需要彻底的沟通。这种模式很难传播到国外,因为日木国以外的管理者们既缺少用于沟通的语言能力，又缺少参与事先通报和信息交流的复杂程序所必需的文化背景。而且，日本公司总是先将业务拓展到周边不是很发达的亚洲市场，这样可以方便母公司的管理者直接管理分支机构。由于

5、这些原因，大多数□本公司是依赖于直接指挥和总部管理层干预的方式來发展其国际公司的协调模式的。这种简单直接的模式我们称之为“集权制”式的协调。2相对而言，集权制的设立和运作都很简单。利用公司总部业己存在的组织和管理资源从事经营，这种模式有利丁快速决策，同时还能最大限度地减少权力分散所带來的总部和分支之间的摩擦。花王、松下和日木电气都选择了这种“集权制”的协调模式。因为集权制和核心结构与文化所决定的组织模式I-分相宜，用于完善该模式的特定措施便作为一种“公司路线”不断发展并制度化。即使当环境和战略的变化使集权制显得不

6、合时宜的时候，坚固的管理传统也会尽力使之满足新的需求。例如，松下将资产和专门技术集中在总部，即使是像美国分公司这样最大的也是最有经验的分支机构也对总部有极大的依赖性，这一点远远超过了我们分析个案中欧美公司的分支机构对其总部的依赖性。虽然松下对国内经营实行“分权制”，可对主要国际业务和决策实行的则是“集权制”。当环境因素要求将更多的增值业务和管理职责移往海外时，分支机构对总部的依赖性就成为一大障碍。然而，到二十世纪八十年代松下仍运用“集权制”模式來处理其口益复杂的协调任务，虽然该模式在公司强大的地区力量作用下已有了

7、相当的改观。正如我们在第七章中所介绍的，松下的组织模式是在总部和分支机构中建立多种联系。当海外机构不断壮大，同时复杂性也不断捉高时，公司对其控制与支持主要是通过由超过700个定居海外的管理者和工程师所形成的网络來实现的。特别地，分公司的总经理、财务经理和技术部门经理都是由总公司派驻到国外的。这些管理者不仅将总部的决议传达到地区公司，同吋他们也将关于当地环境的资讯发送到总部，使公司能够更加了解当地市场的需求。因此，虽然海外公司的业务不断扩大，且复杂性不断捉高，可凭借母公司和分支机构Z间联系的深度和广度，松下仍然维持

8、了其高度集中的协调机制。颇具讽刺意味的是，正是由于不断向国外派驻人员，它才得以巩固其中央统治。用松下北美分公司MECA的一位经理的话来说，松下公司已经掌握了“分权式集权”的艺术。随着资产和职责不断转移到分支机构，公司提高了和分公司之间联系的频度与力度，这可以保证总部的经理们对所有重要决策都了如指掌，同时完全地参与到决策过程中。集权制的运作代价是很高昂的。随着海外分公司在规