如何改变企业决策的“主导风格”？

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1、如何改变企业决策的“主导风格”？2010年，徳国医疗公司默克收购了美国牛物技术设备供应商密理博(Millipore)。两家公司的高管血临的是如何整合组织文化这一•严峻的挑战，尤其是制定决策与执行决策的方式。默克公司以谨慎细致和有条不紊的方法著称，公司一位员工说：如果有必要，我们会重新制定决策，确保和关键的利益相关方达成共识。密理博则更具创业精神，正如一位高管所述:一旦决定了件事情，我们就会把它落到实处。合并后的新公司需要立即着手确立白己处理关键决策的方式。几乎每个组织都具有典型的决策风格。人们或许并耒意识到组织的主导风格

2、，但拥有某一种特定的决策方法是组织文化的关键耍素Z—。研究表明，它是决定组织决策效果并进而影响绩效的最重要的软要索之一。然而，有时候企业的主导决策风格必须要改变，这町能是因为收购(比如默克和密理博)或竞争格局的变化，也可能是因为实行了新的战略或佇新的领导上任。习以为常的做爭方式突然变得不再符合组织的业务目标。人们必须适应新的决策风格，应对正面挑战。本文将助你开启这一征程。参与型更适合成为决策的主导风格决策风格-•般都可归入以下四类：♦指令型：一个人在任何情况下都拥有决策权。一旦他/她做出决策，其他人都应齐心协力，为之努力

3、。♦参与型：由一个人负责各项决策，但决策制定者会从具备相关知识或专长的人员那里收集意见反馈。这种风格结合了对决策的单点责任和在过程小的各方协作。♦民主型：参与者收集信息，然后表决。原则是少数服从多数。♦共识型：在最终制定决策之前，全体参与者针对拟定的行动计划达成共识。值得一提的是，这种归类并不是简单而明确的，它们更像是对连续行为的一种标识。而且,公司的全部决策不一定都能归入同一类风格。例如，与安全相关的决策可能是指令型，但决定支持哪些慈善组织则可能采用投票的方式。但是，如果纽织未能商定和沟通主导的决策风格，即在大多数情况

4、下用于大部分决策的方法，组织就会陷入困境。首先，组织的成员不知道自己要预期什么。每位高管都采用自己觉得最合适的风格，导致经常跨团队工作的员工们在从一个团队到另一个团队时感到无所适从。新的领导可能让事情变得更加复杂。例如，英国某大型零售连锁企业儿十年來山纯粹指令型风格的首席执行官领导。当风格更偏参与型的新CEO执掌公司时，组织儿乎无法运转。员工们不知道如何参与，他们还没学过如何自主决策。其次，组织还可能发现已经习惯的某类特定决策风格不能适应组织所回临的业务挑战。数年前，波音商用飞机公司重新考虑如何处理定价。那时候，只有组织

5、最高层的少数几位高管知道公司如何给飞机定价以及公司在每架飞机上盈利多少。采用指令型风格来制定定价决策把来白较低级别高管的信息拒之门外，而这些信息可能会带来更佳的选样。尽管四类决策风格屮的任何一种在某些情况下都有效,但我们的调研结果和客户经验都显示参与型的决策风格更胜一筹。据近期的一项调査，绩效最佳的企业屮一半以上表示它们的决策风格倾向于参与型。参与型风格的公司，其员工对工作更加投入，他们把自己的组织当作适合工作的地方推荐给别人的町能性是其他风格企业员工的三倍。将决策风格转变为参与型通常可以提高决策的速度和质量。在艾伦穆拉

6、利(AlanMulally)的领导卞，波音的决策风格转变为参与型，这帮助了公司制定岀更好的定价和其他商业决策并扭转了企业的业绩。改变风格行动指南从根本上说，决策风格一词只是为了便丁•描述一组特定的行为。如果组织渴望改变决策风格，组织中的每个人都必须学会新的行为方式，这通常实非易事。指导变革的领导一般会采取以下四大关键步骤。阐明理由第一步显然要冋答我们为什么要改变？这个问题。如杲要人们接受，那么他们必须了解新决策风格和业务口标Z间的明确联系。当大都会人寿保险公司转向参与型风格吋，首席执行它罗伯特汉力克森(RobHenrik

7、son)十分清晰地阐述了转变背后的理由。在传给公司员工的视频中，他表示：参与型决策风格完全符合我们所希望拥有的企业文化，它同时强调责任与协作。至于默克和密理博，双方高管都会认识到，平稳顺利地做出决策对于实现期望中的协同效应至关重耍。确定目前行为和未來目标行为之间的最大差距需调整决策风格的公司一般要求员工评估目前的行为方式，把这个作为改变的起点。哪些行为妨碍高效决策?哪些行为有助于高效决策?如果是在并购之后，那么两家公司的哪些行为彼此冲突?然后，组织可以确定终点，即支持新风格的行为目标。在默克•密理博并购中，默克团队发现，

8、目前的决策速度和未來期望的速度之间存在着巨大差距。密理博团队则希望未來的决策与自C以往的相比更着眼于长期的成效。明确需要改变的行为密理博高筲习惯于迅速决策，通常不设讨论的环节。转向参与型风格要求决策者学会倾听，并要求其他人及时着手提供建议。另一方面，对默克高管而言，历来更多地通过共识管理，没有明晰的职责和流程。采纳参