哈佛经典：重大决策十二问

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1、借由市面上大虽热门新帖的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见(confirmationbias)会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据,锚定效应(anchoring)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失(lossaversion)心理则会让人谨慎过度。借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会扭

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3、人们的工作思路。比如，证实性偏见(Confirmationbias)会导致人们忽视与口己观点相矛盾的证据，锚定效应(Anchoring)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失(Lossaversion)心理则会

4、让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质罐。现在，虽然经理人Z间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动來达到这个冃的。麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项冃进行了分析研究，结果显示，如果纽织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么具投资回报率最多可以提高7个百分点(更多相关信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号TheCaseforBehavioralStrategy一文)。减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策屮存在的认知偏见，并把

5、它们的影响降至最低。这里所说的“最常见的决策”,就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人那里打听情况「其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用口身的经验、知识和理性思考来决定这一建议是否正确。然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭

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7、。我们将会看到，高管们并没有什么办法来纠正口身的认知偏见。不过，如果掌握了适当的工具，他们就可识别并消除手下团队的认知偏见。久而久Z,通过运用这些工具，他们便能在组织中建立起尽量不受认知偏见影响的决策流程，从

8、而捉升纽织的决策质量。为何人们很难避免偏见我们先來看看，人们为什么意识不到自身的认知偏见。认知科学家指出，人的思维有两种类型：总觉式思维和反省式思维。近儿十年來，许多心理学者都在研究这两种思维Z间的区别。理查德•塞勒(RichardThaler)和卡斯•蕖斯坦(CassSunstein)的苦作Nudge使这一研究变得更加热门。直觉式思维又釈第一系统思维”，在这种思维模式下，人的印象、联想、感觉、意愿和行动准备，都是自然产生的，无须主观努力。笫一系统持续再现我们周围的世界，使我们能够一边走路、绕开障碍物，一边还在思考别的事情。我们平时刷牙，和朋友开玩笑，打网球的时候，其实都处在这种模式屮

9、。我们并没冇费心去想该怎么做，只是自然而然就那么做了。和比之下，反省式思维或者叫做“第二系统思维”则來得比较缓慢，需要主观努力，刻意思索。当我们填税单或学驾驶的时候，便要川到这种模式。以上两种模式都持续地活跃在我们的头脑中，但是第二系统思维通常只是起监控作用。每当遇到关系重大的情况，或者发觉哪里存在明显错谋，又或者需要按照一定的规则进行推理时，第二系统思维便被调动起来。但是在大多数情况下，起主导作用的都是第一•系统。我们的视觉系统和联想记忆（二者都是第一系统的重要组成部分），天生就适合对周围情况给出意义上前后连贯的解释。这种解释深受相关背景的影响。比如，同样是“Bank”这个词，大多数

10、读《哈佛商业评论》的人一看到它，立刻就会想到金融机构；但同样是这些人，如果是在阅读八外杂志FieldStream时碰到这个词，就很可能理解成不同的意思。背景是一种很复杂的东西：除了视觉线索、记忆和联想之外，它还包括内心的目标、焦虑情绪及具他一些因素。当第一系统对这些因素做出诠释并形成一套说法时，它同时也压制了另一些可能的解释。由于笫一系统非常善于根据背景编故事，而我们往往又意识不到这种思维的运作，所以就可能受它课导。它所构建的故事一•般來说是正确的，不过也有例外。认知偏见便是一大例外，且有大量资料可佐证。认知错误的危险在于，我们觉察不到这些偏见的存在：我们儿乎从不会当场意识到自己的直觉

11、冇问题。经验也无助于我们识别这一类错误。相反，我们若是运用第二系统思维来试图解决某个难题，但发现解决不了，就会惴惴不安，意识到白己的思路可能有问题。正是因为我们觉察不到自己犯错，才会总是偏信肓觉，对各种不假思索的念头照单全收。另外，它也解释了为什么我们即使察觉到自己的偏见，也并不会急于消除这些偏见。毕竟,我们很难改正自己看不见的错误。扩展开来讲，这也解释了为什么出书论述认知偏见的管理学专家并未给我们提供多少实用的帮助。他们总是认为“凡事预则立”