企業戰略規劃思路設計

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1、企業戰略規劃思路設計內容摘要：企業的戰略規劃與戰略執行是相互聯系的兩個部分，執行建立在規劃基礎之上，而規劃要考慮實際執行的可能性。也就是說，一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。本文就如何把握好戰略規劃的這兩個要點展開討論，認為企業應該基於自身的核心競爭力來選擇發展方向，利用戰略地圖這一工具來描述戰略目標、合理安排資源，為戰略的執行指明路徑關鍵詞：戰略規劃戰略執行核心競爭力戰略地企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有瞭目標規劃之後，

2、執行又成瞭困擾眾多管理者的一個難題。於是“執行”這一話題近來受到廣泛的關註可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行安排並不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日後執行的可行性；另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。企業戰略是企業為瞭謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略基於核心競爭力的企業發展方向戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾•；波

3、特在《什麼是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情/那麼，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基於核心競爭力來取舍一一有助於企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”（一）核心競爭力的內涵核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集髏學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助於企業發現並掌握具有先發優勢的模式（歐髙郭，2001）；二是實施能力，

4、即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外騁現為兩點（薑汝祥，2003）：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發明成功產品的創造力、GE的業務運營系統（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”(NokiaWay)核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向

5、的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳（二）基於核心競爭力進行取舍本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包1•公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GEo因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麼企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法

6、GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造瞭一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；同時它提供瞭一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務隻會是一盤散沙，消耗企業的各種資源諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括傢電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定瞭“移動通信”作為自

7、己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵2.業務層面。JohnHagelIII和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較，見表1企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這裡“一致”的意思是，企業的核心能力有助於從事該項業務，以及該項業務有

8、助於提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，並能協調好