战略绩效管理讲座笔记

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1、战略绩效管理——听课笔记（闻毅主讲）一、开场白一、思维能力人和人最大的不同，是思维能力。主要体现在三条：1、核心：看问题要看到木质，一层一层推理到问题的根。2、明确：任何事情（指令、计划、决定等），不能模糊不清、模凌两可。3、融通：当多件事情同时存在时，一定不是分立的，不能孤立的看待。核心的都直观，明确的都清晰，融通的都简单；复杂的都含混，含混的都危险。二、战略绩效管理战略、绩效、管理分别指三个方面，但三间之间存在融通、密切的关联。需要把三个不同的名词，放在一起理解，把三个事情当作一个事情来做，才能更简单。三者不结合，事情没法做。公式:说明:战略设计规划实质是目标体系实质是责

2、任管理1＞没有战略，业绩难出。战略不清晰，关系到一系列的问题,I终影响业绩。2、没有责任管理，业绩大打折口。3、没有通过X号（一套有效的目标实现体系）把“战略”和“执行”关联起来，业绩难出。4、战略与执行是相乘的两个因素。两项都做得好，业绩倍数增长，任意一项做得不好，业绩加速下滑。三、企业管理二绩效管理二战略执行我们通常讲加强企业管理，实质就是绩效管理，就是战略的执行，归根结底就是战略如何落地的问题。因此，我们第一步，是要探讨战略问题。没有战略，就谈不上管理、谈不上业绩。二、战略什么是战略，专家理论各说纷纭，关于定义，实际上没有标准答案。但有一条，战略耍靠设计、规划而来，不是

3、凭空想象。一、从广义的角度，理解战略规划，包括：1、远景目标一—如何凝聚人心（描述方向、讣所有人都有信心）2、业务布局—如何持续增长3、竞争定位一如何参与竞争4、价值主张一如何崛J寸客户5、能力平台一—如何实现承诺（对员工的承诺）但企业一般都只将战略理解成第一小条一一远景描述，理解非常不全面。其他几台，思想得并不是很清楚，或者还处于隐性层面。二、从执行的角度，战略包括：1、增长目标（可执行的长、中、短期业绩口标；年度□标）2、客户价值（项目产品对市场、各种类型客户的价值）3、行动方案（围绕战略框架，采取什么方案和计划）三、战略的本质：1、战略就是行动。基丁未来，现在想做什么。

4、2、战略就是现在和未末怎么赚钱。战略一定要有明确的、总体可行的行动方案。否则，就成了口号。四、执行战略的基本原则第一、要有效！第二、要快！有效是前提。战略不止确，直得越快，错得越多。低头走路，更要抬头看路。五、战略分为：1、隐性战略：一个摆地摊的人，有没有战略？冋答肯定是有的。何时摆，在哪摆，卖什么，必定要有，只是没有写出来、说出来。别人不知道，只有他自己知道。2、显性战略：一个公司，一定耍把战略设计好，再写出来，高度一致，认识深刻。作用：便于传递、宣讲；便于对照检查；便于回顾、反思；便于调整、修订；便于制定总体行动计划；便于各部门制定工作措施，不偏离总体方向和目标。六、战略

5、执行不力的主要原因:1、管理工具的使用不正确：比如绩效口标的设计不合理、考核的指标不合理。2、绩效管理的定位有问题：比如，绩效考核的目的是什么？是否与战略相吻合。共7条，未记录全。七、如何落实战略——建立一套有效的组织系统作为老板，想的是如何让公司生存、发展，关注的是业绩;作为员工，想的是如何符合自己的利益，比如：多赚钱、有发展空间、工作环境适合自己等等。这是一对矛盾，怎么样统一起来，需要的是一套组织系统。员工责任心不够，工作没做好，一定是公司没有照顾好员工的利益。所谓利益,不是仅仅指钱。利益，就是员工想要得到他想要的，比如精神、进步空间、价值认可、T作舒适、稳定性。而对于组

6、织系统，是存在矛盾的，主耍的矛盾：1、分工与协作的矛盾一一归根到流程上；2、控制与效率的矛盾一一归根到责权上；3、聚焦与离散的矛盾——归根到目标体系上（重点与非重点的问题，什么是重点，什么不是重点；不能事事都是重点）。组织系统的三种矛盾，最后归根到责、权、利上。我们做公司的经营管理，就是平衡责、权、利。一个人的改变，一般分为：技术上的改变和心态上的改变。通过一些制度、流程，通常只能让人做技术上的改变，而没有心态上的改变。八、战略执行的常见问题（一）制定目标无依据——目标怎么来，是不是拍脑袋拍出来的,有没有围绕客户价值。（-）口标纵向不一致——战略将某一方面作为一个重点，而下面

7、的部门因管理机制问题，并没有将它列为一个重点。上与下冲突。举例：老板耍求某产品在未来几前，把产品质量搞上去，以抢占市场份额。大会小会上处处强调。而一年过后，生产的产品质量照样没改进。是生产部门的问题，还是技术研发部门的问题？最后却是采购部门的问题。采购部门没有按要求采购厚度达标的钢板原材料。老板问责，为何不采购好材料。回答：1、我不知道哪项是重点。你跟我讲的重点有很多，到最后，个个都是重点。2、绩效考核中，有财务预算不超标这一项。成本超标，我们的绩效拿不满。（三）目标横向不协调——部门之间的配合不给力。