管理学[章：制定决策：管理者工作的本质]

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1、第6章：制定决策：管理者工作的本质※学习目标1).概括决策制定过程的步骤。决策制定一般包括八个步骤：一是识别决策问题；二是确认决策标准；三是为决策标准分配权重；四是提出备择方案；五是分析备择方案；六是选择备择方案；七是实施备择方案；八是评估决策结果。2)・解释为什么决策制定在组织中如此普遍？组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对于管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制來说都很重要。3)•描述理性决策制定者。理性的决策制定者被假定为清楚的了解问题，不存在目标的冲突，知道所有的选择,具有清晰的优先次序，始终保持优先次序的不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以

2、使其回报最大化。4)・对比完美理性和有限理性决策制定方法。完美理性方法对于决策制定者來说假定具有如下条件：一是问题简单、目标清楚、现则有限、时间压力较小、寻求和评估备择方案成本较低、组织文化支持创新和风险以及产出相对來说是可度量的，这些条件卜•决策制定者能够选择使其回报最人化的决策方案。有限理性方法认为管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限，曲于不能够分析所有方案的所有信息，所以管理者在追求满意方案而不是最优方案。5).解释直觉在决策过程中所扮演的角色。管理者通常要运用他们的直觉参与决策的制定，这是一种潜意识的决策制定

3、过程，它基于经验的积累和判断。6)・识别两种类别的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策。管理者面对结构良好和结构不良的问题。结构良好的问题是一目了然的、熟悉的、容易定义的以及可以用程序化决策方法解决的。结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，只能用非程序化决策方法來解决。7）・区分确定型、风险型和不确定型决策条件。确定型决策是一种理想的状况，管理者知道每一种方案的结果，但这种确定型情况是很少出现的，更多的是风险型决策，其屮决策者可以估计每一种方案或结果的概率，如果即不存在确定型也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的，在这种情况下,决策者的选择受

4、到直觉的影响。8）•描述不同的决策风格。决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉）以及对模糊的承受能力（低承受力或髙承受力）。上述特征的齐种组织给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊承受力低和理性的思维方式）、分析型风格（对模糊承受力高和理性的思维方式）、概念型风格（对模糊承受力高和直觉的思维方式）、行为型风格（对模糊承受力低和直觉的思维方式）。6・1•决策制定过程每个人不论在何种组织或组织的那种领域，都在制定决策（decision）,也就是说他们要在两个或者更多的方案中做出选择。决策制定过程（decision-makingprocess）包括8个基本步骤：1.1.1.识别

5、决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题（problem）,或者说开始于现状与希望状况之间的差异。仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟，那么为了发起一个决策过程,问题必须能够像管理者施加某种圧力使Z采取行动。1.1.2.确认决策标准一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题來说，确认决策标准（decisioncriteria）就非常重要了，也就是说管理者必须决策什么与制定决策有关。无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策考都会有某些标准来指导他的决策。※小测验1).什么是决策，以及组织中谁制定决策？决策是指为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一

6、个满意方案的分析判断过程。在组织屮，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工作和所在的组织。2)•在决策制定过程第1步中，管理者怎样知道什么时候那里存在问题？管理者从某一事物的现状和他或组织所希望达到的状况之间存在的差界中识别问题。3).决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？决策的标准是指管理者在确定了要解决的问题之后，必须决定什么与制定决策有关。对于决策者来说，决策标准Z所以重要是因为无论决策标准能否被清晰的陈述，都需要依靠它来指导决策。1.1.2.为决策标准分配权重针对问题所作出的所有决策标准，并非都是同等重要的，因此，决策制沱者还必须为每一项标准分配权垂，以便正确

7、的规定他们的优先次序。6.1.4开发备择方案在做完决策标准权重分配，决策者需要列出可供选择的决策方案，这些方案需要能够解决决策所面对的问题，无需评估，只要列出即可。6.1.5分析备择方案一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真的分析每一•种方案。对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，从而确定每一种备择方案的优点与缺点。6.1.6选择备择方案此步骤仅需要依照分析结果做出选择即可。6.1.7实施备择方案实施(implementati