探析民企人力资源管控要诀

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1、探析民企人力资源管控要诀美的生活电器事业部旗下的电磁炉公司成立于2002年，到2006年，美的电磁炉已经在中国市场实现了三个第一：市场销量笫一、销售额笫一、市场占有率笫一。在2006年底的经营管理大会上，原美的电磁炉公司总经理徐旻锋先牛（现以调至美的整体厨卫事业部副总裁）对我们全体干部说到：“美的电磁炉公司存短短的四年时间内做到了行业的NO.1,但是伴随着业务的增怏，组织规模也是急剧扩大：干部队伍在壮大、员工数量在剧增，管理幅度和管理层级也在逐步增加，组织内部的分工也越來越细。与此同时，我们却发现：对客户需求的把握、对竞争对手的反映似乎不够及时与准确。为此，在接下来的两年内，我们

2、需要进行组织瘦身，加强企业内部资源的整合，特别是人力资源的管控，以保持电磁炉公司的快速灵活、船小调头快的优势。”开完管理年会，上司让我调整07年的人力资源规划，务必保证07年的人力资源工作规划是紧紧的围绕公司的人力资源管控进行开展的。现在想来，我当时做的那份人力资源规划方案是十分糟糕的，理由很简单：做这份规划之前，我还搞不清楚组织瘦身和企业内部资源整介有什么关系？为什么实现企业内部资源的整介最关键的地方是人力资源的管控？事实上，组织在瘦身之前就必须做好企业内部资源的整介，不仅包括人财物，更重要的是研发技术、市场营销、生产与供应链等价值链环节的整介。没有整介就没有瘦身的空问;金业做

3、好内部资源的整合的前捉是实现人力资源的有效管控，企业内部人力的选育用留机制如果没有有效管理和控制，整介工作就一定会失败，因为所有的整介工作，只有“人”才是关键；而企业内部的人才选育用留机制则依赖于我们今天所开展招聘、绩效管理、培训指导、人力规划与建设等各项HR业务。2007年的我在人力资源管控上的所作所为就好像一个分辨不岀病人症状的庸保随手开了一份处方，处方里面的药跟病人实际所患的疾病是没有任何关系的。不过幸运的是，我的这味处方没有毒死人，因为当时的美的，整个管理棊础是非常的好，人员索质较高，能够经得起一些类似我这样的席保的错谋折腾。2009年10月，我乂遇到了人力资源管控的挑战

4、。考试题日还是一样的，只是情景发生了变化：目前的公司管理基础、人员索质远不及美的，并且人力资源部门08年12月份成立的,影响力是微乎其微的。举儿个很简单的例子:公司大部分员工都是通过内荐进來的，换句话说，公司内部存在很多的亲属关系，并口这种关系经常近亲繁殖。一位销售干部告诉我：“人力资源部的工作无非三大块：招弱、培训、企业文化活动。招聘做的不好，招聘的速度和质量达不到耍求，培训呢勉强述行，对是分总的培训太少，文化活动不专业，不公平。”公司人力资源部的主要职责就是人事异动及考勤算工资、招聘、员工培训及文化活动这三块，绩效和薪酬的管理尚未真止涉及。所有的人力资源管理工作都是总经理说了

5、算，哪怕是一个销售代衣的选拔、面试、聘用和分配，似乎很难界立人事管理权限和人力资源管理工作的区别。在这样的人力资源管理情景卜•，HR经理人如何才能有所为，有所不为？人力资源的管控是提升我们自少价值和地位的必要途径，但却在U常的工作屮，我们却不能提及管控二字,否则必遭反弹。我对管控的理解是这样的：“一流的管控抓标准，二流的管控抓工作，三流的管控抓形式”,如果要真止实现人力资源管理工作的价值，就必须从上到下加强人力资源管理丄作的管控能力，管控的方式以做标准、建制度为主，抓工作、搞形式为辅。将人力资源部门的角色从单纯的服务者转化为监秤者、协调者、规划者，但无论是服务者、监秤者、协调者、

6、规划者,具备专业的人力资源管理水平是前提，举例：人力资源管理工作的挑战事件管控策略推广部一直在负责业务员产品培训工作，形成习惯了后，告诉人力资源部以后业务员培训他们会來组织，不再需要人力资源部安排咯建立全体员工培训管理的标准：不同岗位层级的人均课时、羌异化的课程体系、考察不同员工各类知识掌握标准及整改要求很多干部抵触考動J,总经理觉得这也不是工作的关键彩响因素，所以经常妥协式协调可以不抓考勤IT•作，回到通过抓IT•作设计中的工作产出來保证工作数量与质量，同时策略性地为考核提供素材，最终分享考核评价权很多干部非常赞成内荐制，对外聘的冇资金、冇关系、有能力的销售代表不感冒集团或子公

7、司严格把控销售代表的进入，在区域内进行销售代表的调配，杜绝亲属关系网的进一步扩张鉴于公司目前的人力资源管理部门根基不稳，对能直接去谈建标准、抓制度这样的管控方法也可能是不现实的。所以管控必须改头换面，具体的策略是：专业成就服务，整介创造价值。这句话意思就是说，整个公司人力资源管理工作需要在专业度上进行提升以保证提供更优质有效的人力资源服务；同时需要加大公司范围的人力资源整合及人力资源管理丄作的整合。服务体现价值，价值赢來地位，地位实现整合，整合完成管控，这个过程确实是比较痛苦和漫