集团人力资源管控探析

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1、集团人力资源管控探析我们最常听到对管理的定义，是企业管理者通过计划、组织、领导、控制和协调等等一系列管理活动，实现一个组织的最优资源配置和高效运作效率。当企业规模越来越大、产权越来越复杂、信息不对称越来越频繁时，金业必须对组织体系进行相应的优化升级，包括组织责权利体系的设计、组织流程和制度的设计等，为企业运营创造一个良好的运作机制，确保企业的管理活动是在一个特定的游戏规则下执行，是受控的，从而捉高企业的执行力，降低运作风险，这就是管控。对集团金业來说，其管理生态系统和管控体系庞大而复杂。集团企业首先要搭建管控平台，支持跨地域、跨产业、跨层级的业务发展，利用管控体系，提升对下属

2、企业的管控能力与业务管理能力。根据权变因素和集团管控三种模式的分析，业界对人力资源管控的模式定位一般冇松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面指导型等四种类型。作为企业最重要资产——“人”的管理者，人力资源管理者们在企业管理生态系统中必须扮演变革推动者、管理专家等角色，参与企业战略制定、文化建设、人才队伍发展、组织效率提升等工作。同时，还须清楚了解人力资源管控需求，帮助企业实现有效的集团人力资源管控。集团企业可以通过人力资源管控实现人力资源最大效能，解决企业规模化、集团化、多元化后的管理问题。从集团总部层面來看，人力资源管控的主要任务不是发现人才，而是通过人力资源制度体系的完

3、善去建立一个可以培养人才并快速复制的机制，并维持这个机制持久的运行⑴。其重点内容有人力资源战略规划、高管人员绩效管理、员工绩效激励机制和高级人员培养发展等。对具体某个集团企业来讲，究竞釆用哪种类型的人力资源管控模式比较好呢？学界研究者认为，从集团企业的管控模式、人力资源管理体系完善程度、人力资源管理队伍素质成熟度等三个维度，可以作为集团企业选择对下属企业管控模式的参考。从集团企业的具体管理实践来看，通常会经历由集权到适度分权的发展过程，很少采用严格意义上的集权管理或分权管理，多数企业采用了屮间状态的适屮管理。集团企业使用这样的一种适屮式管理状态，让集团总部掌握必要控制权，同时

4、给卞属企业一定自主权限。这样既能保证总部对下属企业的掌控，又能充分激励下属企业主动性和灵活性。Z集团的管理实践为集团人力资源管控究者们提供了一个很好的案例。Z集团是一家大型国有商业集团，近年來集团实施多元化业务战略，以批发零售业务为核心，通过业务扩展、兼并收购、资产重组方式，逐步成为多元化大熨集团企业。z集团将卜•屈产业划分为三类，分别为核心类产业、朝阳类产业及控股公司。对不同的产业，Z集团釆用了不同的管控模式。核心类产业是集团主营业务和上市资产，集团总部对其采用操作指导型管控；朝阳类产业是通过并购重纽•，启负集团未来发展的方向性产业，集团总部对其采用政策指导型管控；对控股企

5、业，则采用财务管控模式。

6、企业人力実—11団人力畑3集収分收在集团业务的快速扩张过程中，最先凸显的通常是组织流程和人力管控问题。z集团的高速发展，也印证了这一说法。•集团实施多元化业务战略后，人力资源管控体系建设没能及时跟上，总部的人力资源政策与标准已难适应新的发展需要。•集团的人才梯队和后备干部机制不完善，集团业务的快速发展，导致高级业务人才和管理人才需求紧缺，难以支撑集团公司的持续快速发展。•三级公司的人力资源管理工作仍停附在琐碎事务阶段，并口执行标准不一，使得基层公司的人力资源管理工作混乱。•集团总部与下属企业之间的人力资源信息传递困难，总部不能即时掌控全集团的人力资源

7、状况，无法为集团业务战略提供有效的决策信息支持。Z集团也认识到快速扩张过程屮出现的人力资源失控的问题，决定及时引入管理咨询，帮助Z集团理顺集团人力资源管控关系。经过深入调研分析，Z集团决定从三个方面完善集团人力资源管控体系。首先，明晰集团总部的人力资源定位，结合集团对卜•属不同类产业的管控模式，采用不同的人力资源管控模式。同时，制定统一的人力资源政策和流程标准，要求下属企业按统一标准执行。其次，明确集团总部的人力资源管控内容。总部负责下属企业高管选拔、委派、经营考核，搭建集因的人才梯队建设机制，建立员工绩效与激励机制，负责集I才I的企业文化建设等工作。最后，搭建集团一体化的人

8、力资源管控信息平台。从集团总部到三级公司，要求人力资源管理工作都要在统一信息平台上操作，从而实现人力资源业务信息的互通与共享。SI团管控模式心资源晦与标准的制走总部职能走位®控内容人才磁与®^设S5R咼管的经奩考核干部培养与任免选復曼派眾理支持平台文化管理歸华平台健设在Z集团的人力资源管控优化案例中，企业方和咨询方达成共识，咨询的最终成果,必须能有效落地执行。因此，在咨询过程屮，相关的流程或制度是否能得到信息化平台的支撑，成为咨询专家们随时思考的一个问题。无数集团企业的实践表明，集团人力资源管控已不是单