房地产工程项目管理策略

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1、中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项kl管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些,该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：1S09000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是i个房地产企业比备的基木功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键一支队伍和三个系统以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国其至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖一鲁班奖。怎样才

2、能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硕干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，耍实现上述目标首先耍靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：IS09000质暈保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质童、进度、成木控制达到理想的II标，这在全国都是处于领先水平。IS09000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动

3、态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本,保证取得最大利润。设计、管理与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们秸益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。在管理上，还将加强中间管理力量。另外，经过几年的地产开发，金地集团述在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现口标的有力保障。第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析对于作业管理入员來说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企

4、业破产。那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在止常生产系统Z外进行开发。企业内部设立项门组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。人型项口的管理由三个阶段组成:第一阶段、项目规划该阶段包括设定kl标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项bl开始Z前就已完成。项忖通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项廿组是为了确保整个建设项H成功完成的同吋，能继续顺利地进行现行的计划。项1=1组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。第二阶段、项目排程项n排程指的是排出所令项目活动的先后次序并确定相应的完成时问o廿特图是项

5、目排稈常用的一•种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄淸楚（1）所有的活动都已经过规划。（2）生产次序己作说明。（3）活动时I'可估计已作记录；（4）总的项目时间已经形成。总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；2、确定活动Z间的先后次序关系；3、鼓励对各项活动进行现实的排稈和成本估计；4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。第三阶段、项目控制与任何管理系统的控制一样，人型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信

6、息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。第三操作环节：掌握房地产项目管理工具计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发丁•五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。核心要素A：Pertandcpm的应用PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：1、整个项忖什么时候完工？2、项目的关键活动，即那些如不能按吋完成就会延谋整个项目的活动是什么？3、哪些是非关键活动，即使不能按吋

7、完成也不会延谋整个项目活动？4、项「

8、在某个具体的口期前完成的概率是多少？5、在任何一个特定的日子里，项H是否如期完成、落后丁•计划或提前完成？6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支?7、是否有足够的资源以按时完成项目？8、如果要在较短的肘间里完成项口，以最小成木完成任务的最佳方法是什么？核心要素B：Pert和cpm的操作步骤Pert和cpm的结构1、明确项目及其所有重要活动成任务；2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；3、绘出连接所有活动的网络；4、明确每项活动的时间和成本估计；5

9、、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；6、运用网络帮助进行项廿的规划、排程、监管和控制。核心要素C：Pert和cpm的基本要素活动、事件和网络PERT的第一步是将整个项n分成若干个重要的爭件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或