實例探討：規模與效率兼具的藍色巨人

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1、GrawHillEducation人力資源管理補充個案規模與效率兼具的藍色巨人長久以來，IBM被各界稱爲藍色巨人。不論從員工人數、獲利率，或是營運成本來看，IBM的巨人封號當之無愧。不過，常言道：「爬得越高，跌得越深」。1993年間，小型個人電腦猛然興起，大型電腦在一夕之間變得乏人問津。這突如其來的轉變使藍色巨人狠狠地跌了一跤。在年度財務報表的虧損項下，IBM悄悄地塡下八十億美元。繼認的執行長葛斯納（LouGerstner）身膺艱鉅。他必須設法在這波風潮之中，導引IBM找回方向。首先，他擘畫公司未來的發展願景，而伴隨願景呈現的是各項達成

2、目標的具體策略。策略又分爲內外兩大主軸。對外，IBM將擺脫傳統大型電腦製造商的形象，蛻變成爲新型態的電腦服務供應商。對內，公司將調整營運架構以縮減成本並提升效率。在這一波調整中，變化最大的可說是公司的人資部門。1993年之前，IBM全球人資部門的員工超過三千五百人，並以分權、分區管理爲特色。到了2000年，只剩下位於北卡羅來納州羅列市的一個工作單位，員工人數更不超過一千名。隨著組織規模的改變，組織架構及需求人力也會改變。組織瘦身是否成功，即視前述三者是否能搭配得當。IBM進行內部調整後，同仁的意見不再透過各地的人資部門轉述。想表達意見的

3、同仁就直接打電話（或經由電子郵件、傳真）到羅列市的人資總部去。簡單好用的電腦軟體'也幫了人資部門很大的忙。只要一連上線，員工就可以輕鬆地寫下自己的看法，且過程完全不受任何人力影響。原本分散於各處的人資單位已由更有效率的三階層組織所取代。第一層由基層人資人員組成。這些受有多重訓練的人資人員們，負責接聽所有IBM同仁的來電。（IBM全球約有七十萬名員工，人資人員則稱他們爲人資部門的客戶。）此外，若同仁的問題無法透過電腦系統處理，他們必須負責給與回應。第二層的人數較少，多爲經過專精某項人資領域（例如：401k計畫、職業安全衛生署相關法令規章、

4、或特定職務甄才標準等）的人資人員。當基層人資人員遇到無法解決的來電詢問時，他們就會把電話轉給第二層的人資人員。第三層的人數更少，是由高階主管所組成，其任務在確保各項的人資活動均能符合執行長期規劃的公司策略。這一冋的激烈瘦身大大地改變了人資部門運作的方式。但近乎奇蹟的是，喜歡改革後人資服務的員工數居然高達九成以上。葛斯納將人資部門改造的成果視爲其他部門效法的典範。事實上，IBM人資部門組織再造與工作再設計的成功故事'早已成爲其他組織所欽羨追求的目標。GrawHillEducation來源：S.N.Mehta,“WhatLucentCanL

5、earnfromIBM,”Foitune,June25,2001,p.40;G.Flynn,“OutoftheRed,intotheBlue,”Workforce,Mai'ch2000,pp.50-52;P.Gilster,"MakingOnlineSelf-ServiceWork/*Workforce.January2001,pp.54-61;J.Hutchins,“TheU.S.PostalServiceDeliversanInnovativeHRStrategy/*Workforce,October2000,pp.116・1&【問

6、題】1.根據本章所學，試述IBM的變革如何影響組織的整體架構?這些變革又會如何影響IBM的基礎工作流程？2.組織架構的改變將如何影響IBM未來工作設計的走向?請特別以人資部門的員工爲例，加以說明。3.以上的改變將如何影響IBM對於人資人員必備技能的要求？