建材管理的物流重组之道

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1、建材管理的物流重组之道经济全球化的到来以及全球制造业的出现，供应链管理在制造业管理中得到了广泛应用。建筑业是一个独立的重要物质生产部门，建筑材料成本一般占工程造价的60%-70%（以土建工程计算），材料储备占流动资金的60%以上。由于采购环节的混乱，导致采购费用居高不下，这些情况迫切耍求建筑行业应拓展和加强建筑材料管理，实现最合理的供应链管理理念，最大限度地为建筑企业创造利润〉利润。旧有模式与流程的不足旧有模式与流程的弊端有六：库存费用高，占地面积大，物料消耗大，管理随意，各环节脱钩，增加二次搬运。传统施工管理流程控制范围与供应链管理的范围具体见图一。在供应链管理的范围中

2、，集成化管理是供应链最显著的特点之一，它在企业内部集成和与产业链上相关环节的纵横交叉的集成点。旧有模式的不足，使得基于供应链管理理念的新模式与新流程呼之欲出。重组的核心耍求建筑材料供应链管理理念的核心要求有三点。第一是作业控制回路。耍考虑到顾客化需求，其具体要求体现在,企业依照合同或设计部门提供的有关文件，适当地采购材料，为顾客提供符合要求的建筑产品，这一点主要反映在施工企业与设计部门之间的互动协调方面；集成化计划不但耍求流程各个环节的集成和企业各部门间的集成，更需要企业与外部环境的合理集成，具体体现在采购部门与材料供应商之间的战略合作关系上；对于业务流程重组和而向对象过

3、程控制，需要打破传统以职能分工的办法，按照业务流程或具体任务来重新细分和组合，这样才能有效地实施和控制建筑材料管理流程。第二是战术、战略回路。在满足顾客需求的大战略前提下，企业应从长远的角度动态地观察和利用内部和外部环境。在某种程度上，内部环境主要表现在员工与员工、员工与组织部门、员工与企业、部门与部门等之间的关系上。从一定意义上讲，改善企业内部环境集中体现为对人才的培养和储备。外部环境主要表现在企业与客户（已有客户和潜在客户）、企业与企业（竞争企业和合作企业）、企业与社会等Z间的关系上。建筑材料管理流程的设计应遵循企业的整体战略原则。第三是绩效评估回路。依据业务流程，设

4、立合理绩效评价指标，是供应链管理运行机制的有效保障。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价。重组实施要点在以上理念指导下的重组实施要点包括五个方面。第一是滚动计划。编制材料计划时，不单单静态考虑组织施丁计划和施工预算控制，应动态地结合所有相关的环节和因素，以提高其弹性性能。滚动计划按组织结构的层次分为三级，总公司级、分公司级和项目部级，其中项目部级是基础计划。第二

5、是采购职能。该职能集成了传统的采购和组织运输的功能，并强调与材料供应商的战略合作关系。采购职能分二级，总公司级和分公司级。总公司要严格控制采购的权力，统筹安排各分公司提供的计划，在总体最优的前提下，保证各分公司的工程项目正常进行。企业要想有效地集成外部资源，就必须运用战略眼光，去完善采购过程，这时的采购已不是单纯的买卖活动，而是价值链中能产纶附加值的一个重要环节。具体完善的方法是，与供应商建立一种长期的、互惠互利的战略合作关系；通过提供信息反馈和培训的支持，促进供应商改进产品的质量和服务；参与供应商的半产设计过程；协调供应商的供货计划；建立具有不同层次的供应网络，并通过逐

6、步减少供应商的数量，來建立与供应商的战略合作关系。采购职能中的分公司级的主要任务是完成采购权限范围内的任务，这个任务过程主要是协调各项目部之间的关系，以获得分公司的最优化。第三是库存管理。供应链管理的一个重要目标就是零库存，由于建筑产品的特殊性，建筑企业的库存不包括成品，仅是库存原材料和半成品，这一点不同于一般的生产制造部门。在某种程度上可以说，建筑企业的总需求量是一定的，变动的是在具体生产中，由于工艺流程的要求、材料的特性、自然环境的变化和某种不确定因素等造成的生产需求变化。库存管理是在满足这种生产需求变化的前提下，使原材料和半成品的库存量达到最小。第四是定额收发。强调

7、定额管理和收发统…，定额收发主要指在项目上，依据定额來管理材料的分发和回收。主要分编制分发表和编制回收表两种。第五是相关支持。财务支持不仅仅是资金支持，同吋更重要的是财务管理支持，包括各种财务凭据的管理、交叉信息支持和人员支持,人员支持方面不但要求有优秀工程专业技术人员和管理人员，更要有大批的复合型人才。经济全球化的到来以及全球制造业的出现，供应链管理在制造业管理中得到了广泛应用。建筑业是一个独立的重要物质生产部门，建筑材料成本一般占工程造价的60%-70%（以土建工程计算），材料储备占流动资金的60%以上。由于采购环节的混乱