平煤和神马的重组整合之道

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1、平煤和神马的重组整合之道北京仁达方略管理咨询公司据《河南日报》报道，2008年12月5日，由平煤集团、神马集团联合组建的中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（简称中平能化集团）成立。平煤集团和神马集团的融合具有天然优势。首先，两家公司都位于平顶山市，都处于行业领先地位，同属2008年全国前500强企业；其次，平煤集团与神马集团处于上下游关系，企业之间存在明显的互补需求。平煤集团以焦煤采选为基础，拥有煤焦、煤化、煤电等产业链条，神马集团是全球产能最大的尼龙66工业丝及帘子布生产企业，以煤炭为动力和主要工业原料。通过资源整合，平煤将能够获得神马化工产

2、业的技术、经验，以及继续向煤化工下游拓展的机会，而神马将能获得平煤稳定的煤炭资源供应，实现双赢。整合之前，平煤集团的聚焦点是煤炭，其战略是“以煤为主，相关多元”，神马集团的着力点是化工，战略是“以尼龙化工为主”。两者虽略有交叉，但各有侧重。整合后，两大集团实现了煤化一体，中平能化集团的战略变更为“建设国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团”。其中，“能源化工”是产业定位，即从事煤炭、电力、化工、化纤等的生产经营；“新型”是路径定位，即区别传统、粗放、落后的发展模式，坚持走新型工业化道路；“国际”是空间定位，实施开放带动战略，实现资源配置国际化

3、、市场竞争国际化、经营管理国际化。中平能化集团创立后，就把集团总部定位为战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心，迅速启动了平煤集团、神马集团两个机关的对接整合。中平能化集团制定了产业发展规划，着力构建“5＋4”产业新格局，即煤炭采选、煤化工、盐化工、尼龙化工、电力5大支柱产业群和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业群。中平能化集团根据新的产业布局，调整业务板块组织结构，依照法定程序理顺产权关系，通过进行评估处置，将其他股东持有平煤集团、神马集团的股权上翻到新集团或下沉到相关子公司，最终形成集团总部——产业群——生产经

4、营单位三级公司管理架构，建立实质运作、有效管控、协调高效的运行机制。在煤炭资源整合的过程中，应打破平煤神马集团原有的经营和管理模式，发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的协同、增值效应。根据美国战略管理学家波特“价值链”理论，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。为此，平煤神马集团要进行产业链整合，提升企业战略。平煤集团和神马集团的战略整合首先体现在产业链整合。产业链整合，就是根据产业链的上下游关系及关联度，打破平煤集团、神马集团已经固有的产业格局，有的产业进行调整，有

5、的对接，有的淘汰，重新梳理整合业务板块。在进行产业链整合前，作为同一区域的两大经济体，平煤、神马在产业发展上虽然没有明显的竞争，但也不可避免地会产生“撞车”现象。产业链整合后，解决了平煤、神马过去项目重叠、资源得不到充分利用的问题，使新集团上下游产业的关联度更加牢固。就中国平煤神马能源化工集团的深度融合方面来看，首先要确定集团成员单位内部科学分工、专业发展，并加快完善产业体系；其次，根据产业链上下游关系及关联度，进一步梳理产业板块，科学组建专业化公司；再次，使集团下属成员单位的战略目标有效地支持集团战略。对平煤神马集团来说，努力使下属业务单位成为

6、集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势，是平煤神马集团成功的重要基础；最后，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。[1]同时，产业链整合更利于企业间的技术对接。例如，目前神马尼龙产业链的关键原料己二腈全部依赖进口，今年因涨价因素，成本就增加近４亿元。而新集团成立后，技术研发的实力大为增强。据了解，中平能化集团正争取打通煤—甲醇—丙烯—丙烯腈—己二腈的生产路线，实现核心原材料国产化、本土化，提高核心竞争力和市场盈利能力。[2]对于平煤集团和神马集团进行资源整合和战略重组，中国平煤神马

7、能源化工集团已经开始了第一步，接下来该考虑集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？在平煤神马集团公司成立后，需要通过集团化的管理来提升价值，总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。首先，在实现业务单位间的协同机会时，企业集团应当避免过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模经济。平煤与神马的强强联合重组具有十分重要的现实意义。有利于拉长产业链条，提升核心竞争力，创造强势品牌，发展高端产品，打造具有独特优势和核心竞争力的现代产业体系；有利于优势互补，融合发展，资源整合，集约利用，提升产业集中

8、度，增强产业可持续发展能力；有利于发展循环经济，优化产业结构，实现项目集中建设、合理布局，提高资源节约使用和循环利用水平；有利于聚集和放