勞資沖突管理機制探析及模型建構

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勞資沖突管理機制探析及模型建構摘要：依據信息不對稱這一屬性對勞資沖突進行分類界定，可將其細分為資方非客觀理解、勞方非客觀理解和雙方非客觀理解三種類型。據此可以從資方調節、勞方調節和雙方溝通調節三個方面展開應對機制的研究，建構信息不對稱型勞資沖突的管理模型關鍵詞：信息不對稱；勞資沖突；管理機制；模型建構分類號：F249.2文獻標識碼：A文章編號：1003-3890(2011)06-0050-04隨著中國經濟體制的轉型和國民經濟的快速發展，勞資沖突問題日益凸顯，嚴重影響瞭經濟發展過程中的效率和社會公平，關於勞資沖突的研究因此成為國內外學者研究的熱點。在以往企業經營過程中，出現勞資沖突後由於時間緊急、沖突管理不夠專業等種種原因，沖突管理人員一開始並沒有對沖突類型進行界定，而采用的沖突管理程序多為“找問題一定對策”模式。然而,這種傳統的勞資沖突管理模式，因為在沖突發展的初始階段不能從眾多表象中找出本質所在，所以會產生以下弊端：一是不能對癥下藥，進而帶來新的矛盾以致勞資沖突升級惡化；二是在沖突初始階段，采用的沖突管理方法治標不治本，進而會延長從根本上解決沖突的時間，這無疑會增加寶貴的機會成本和財務成本,等等。因此，為瞭尋求更加科學有效的沖突管理方法，我們必須 先對勞資沖突進行分類界定，然後有針對性地開展勞資沖突管理策略研究一、關於勞資沖突的信息不對稱（一）勞資沖突勞資沖突的定義有廣義和狹義之分。廣義的勞資沖突是指用人單位和勞動者因勞動關系所發生的一切糾紛，而狹義的勞資沖突是指用人單位與勞動者因勞動權利、勞動義務發生分歧而引起的爭議。［1］關於勞資沖突的分類有很多方法，比如按照沖突受到傷害的主體可以分為現實性和非現實性沖突；又比如在日本勞資關系中，按照沖突主體的數量可以分為個人沖突和集體沖突，以及按照沖突涉及的內容可以分為權利沖突和利益沖突等［2］。但這些分類不是以方便解決沖突為前提進行的。因此，在研究勞資沖突管理時，我們有必要尋求更為實效的分類依據，然後以此為基礎開展管理機制的探索性研究為瞭更加方便分析勞資沖突管理，本文首先引入“沖突點”這個概念，然後基於沖突點的信息對稱和不對稱屬性對其進行分類，即信息對稱型勞資沖突和信息不對稱型勞資沖突。沖突點實質就是勞方和資方發生沖突的問題焦點。信息對稱型勞資沖突的根源不在於雙方針對沖突點持有信息的不對稱，而在於雙方利益的直接爭奪或是情感的坦白對抗等因素，解決起來比較復雜。本文主要針對信息不對稱型勞資沖突開展管理機制的研究（二）信息不對稱 據統計，從1996-2007年，勞動爭議數量增加瞭7.5倍，達到35萬件；集體勞動爭議也出現大幅度增加，增加瞭5.4倍。勞資沖突已成為頗受全社會關註的一個政治和經濟問題，該方面也成為國內外學者研究的一大熱點［3］。在市場經濟條件下，勞資關系是各種經濟關系的基礎，勞資關系的狀況直接決定著社會的和諧程度和經濟發展水平。經過分析近幾年的典型勞資沖突案例發現，相當數目的勞資沖突或是某些典型勞資沖突的部分階段其實可以歸為信息不對稱類型的勞資沖突，解決此種類型的勞資沖突基本上不需要太復雜的理論，但也最容易讓沖突管理人員誤解或迷失。所謂信息不對稱型勞資沖突即勞資雙方針對沖突點所持有的信息不一致，進而導致沖突，在個體層面也可以稱作“誤會”二、勞資沖突管理機制的理論探析（一）勞資沖突信息不對稱類型根據導致信息不對稱的不同原因，我們將其細分為以下三種類型：資方非客觀理解、勞方非客觀理解和雙方非客觀理解。所謂非客觀理解，指的是勞資雙方針對沖突點持有的信息不能反映實際問題的本質所在1.資方非客觀理解。造成這種類型問題的原因在於，資方在國內市場經濟地位的優勢和領導權力的濫用，導致他們自認為資方的決策就是權威的或主要的，而忽略瞭客觀存在的問題或是故意隱晦對勞方情況的認知，進而在考慮一系列經營管理問題時 忽略勞方的感受。當前我國勞動力市場上資方與勞方之間力量失衡是造成勞資關系緊張的主要原因［4］,雖然已形成針對沖突管理的“三方協調”機制，但政府因為迫於考慮經濟的發展而對於不同企業區別對待，加上工會組織的成立不科學和談判不專業，導致“三方協調”機制趨於形式化。因此我們的首要任務是降低資方與勞方力量的對比，以減輕這種不平衡程度，具體可以從加強有效的政府幹涉和工會行權來實現1.勞方非客觀理解。導致這種情形存在的原因有很多：首先是員工缺乏經營管理層面的知識，當企業面對危機或變革時，員工大多不能或不願從組織層面上去思考問題，以理解企業部分管理制度和措施的變革；其次是企業忽略組織文化的建設和員工心理的疏導，導致員工從進入企業開始並沒有和企業融為一體，也不能透徹地認識和瞭解企業的發展歷史和特殊背景，取代顧全大局的是僅盯個人眼前的利益，在挫折承受和個人奉獻方面會表現得差一些。國外學者在研究勞資沖突管理時，大致形成瞭兩個派別：產業關系學派和人力資源學派［5］。其中產業關系學派主張政府和工會在勞資沖突管理方面承擔主導責任，傾向於以“外部”視角分析勞動問題的成因；而人力資源學派認為企業因為管理不善導致多數勞資沖突的産生，所以應該針對勞資沖突積極給予改善和創新管理實踐，傾向於以“內部”視角分析勞動問題的成因。那麼針對勞方非客觀理解這種沖突類型的改進，我們主要以人力資源學派的觀點分析管理的不足，以進一步提高員工理解 和處理勞資沖突信息的能力1.雙方非客觀理解。之所以會產生這種問題，在於企業缺乏有效的組織溝通機制或平臺。可能是對人力資源管理不夠重視或者缺乏相關的管理人才，導致企業內部缺乏可以信任的溝通平臺和科學實效的溝通機制，進而在經營管理的過程中，比如實施一些計劃時，勞資雙方很難站在一起認清對方的形勢和探討問題的本質所在，最後發生沖突（二）勞資沖突管理的應對機制為瞭使沖突管理的應對機制具有系統性和針對性，結合以上對資方非客觀理解、勞方非客觀理解和雙方非客觀理解三種信息不對稱型勞資沖突的分析，以下將從資方調節、勞方調節和雙方溝通調節三個方面展開應對機制的探索性研究1.資方調節。首先，政府相關部門需要采取更加有效的幹涉，同時還要借助法制部門的監督，以避免政府部門選擇性執法和企業普遍性違法共生現象的產生。目前政府最需要做的是平衡勞資雙方的力量[6],以削弱在現階段市場經濟中資方地位高於勞方的不平衡程度，督促或在某種制度上強制資方全面考慮各種經營管理問題。然而，作為“三方協調”機制合理運作的一個支撐點，須待更加實效地研究政府部門的權利保障和管理程序問題，因為單靠勞資雙方自身的調節、適應和再生作用很難達到預期的效果。其次，推行集體談判和集體合同制度[7],促使工會更加獨立發展，以提供勞方集中表達意見的渠道，同時使得勞動 條件的變更具有穩定性，避免無規則的産業沖突。事實上，在爭議過程中根據集體談判協議對申述進行仲裁，可能是制度介入對解決勞資沖突最大的貢獻1.勞方調節。一是引入管理知識的培訓，促使更多員工參與管理的實現。根據管理心理學的研究理論，在管理過程中，參與活動和社會角色扮演都是能夠有效改變員工對某事件態度的方法。具體操作時，一方面我們可以對素質較高的員工進行經濟管理知識的培訓，提高其管理素質；另一方面，我們可以借鑒餘世維博士提出的模擬接班訓練，在增強員工實踐管理能力的同時，促使其對管理者角色的體會。參與管理的方式有很多種，比如職工管理代表、共同決策制度、信息監督、工作隊一一如日本誕生的全面質量管理(totalqualitymanagement)模式和質量圈(qualitycircle)模式以團隊為主的工作再設計、員工顧問計劃等。然而在參與管理實施的過程中，資方要保證管理機制的長期性和利益性，即保證員工自身利益與企業成長息息相關,並給員工參與管理提供一個公平合理的環境，必要時提供制度上的保證［8］。二是加大力度開展組織文化建設。文化是一種社會控制機制，它比其他正式的控制系統或實踐更具有影響力，其中規范、價值觀、信仰和預期在組織文化中占主導地位。有學者主張強化心理契約預警機制［9］,以促使員工更好地融入企業，其主要通過兩個方面去強化：一方面在招聘時加強對員工關於組織文化接受程度的考察；另一方面通過一些人力資源計劃和開發策略，比如開展員工援助和提供心理咨詢，以建立關系型的心理契 約，加強員工的“社會化”。這樣可以達到員工在精神上更多支持企業的發展、放棄短期經濟利益等目的，進而在某種程度上可以避免當企業遇到發展危機時員工的危險規避心理和對組織的疑慮。三是加強員工職業和個人心理研究。學者朱飛認為圍繞“可雇傭性”建立新的人力資源管理系統可能是徹底解決當前員工管理中沖突的答案[10],研究主要通過職業識別、個人適應性以及社會和人力資本三個維度進行開展，具體分為從企業提高人力投資以降低其他方面的責任和員工提高內心滿意度以降低在企業變革時期表達沖突的程度兩個方面，最終促使形成新的互惠關系和心理契約平衡等式。1.雙方溝通調解。首先是成立高效率的企業內部勞資沖突管理小組或勞動爭議調解委員會，設置形式或權力層次最好依據企業自身實際情況而定。決定勞資沖突管理是否高效在於隊伍的信息處理水平、沖突管理專業素質和經驗、溝通水平和技巧以及人員的構成等因素。其次是溝通體制建設和渠道搭建，在企業文化建設方面要註重營造基層員工與管理層的互動和溝通氛圍，開 辟諸如電子郵件和員工信箱之類的安全放心的溝通渠道。在操作過程中，積極開發激勵溝通的方案，比如對企業改進有效的溝通主體給予獎勵和表彰；同時，要註意溝通中的及時反饋，使得溝通中的信息路徑形成一個閉環三、模型建構以及案例分析(一)勞資沖突管理模型建構改革開放與經濟發展使中國的勞資關系發生瞭重大變化，勞資關系變得更加復雜，勞資沖突趨向於表面化和常態化，而勞資沖突的協調機制沒有得到相應的發展，框架和職能基本上隻是傳統體制的延續［4］。也就是說目前對勞資沖突的管理機制研究還遠遠不夠，大多數研究隻是停留在勞資沖突原因與制定對策方面。因此，為瞭在實踐中更有效地解決信息不對稱類型的勞資沖突，本文探索性地建構相應的管理模型模型建構過程如下(見1):(1)勞資沖突雙方持有信息的征集與描述。征集勞資雙方對沖突事件的看法，包括各自的語言描述以及提供的各種證據。為瞭保證描述的準確性，避免信息的篩選效應，最好由第三方擔任此項工作。(2)信息對稱性比較。將以上步驟所形成的文字性和數據性信息清單，分類分指標進行對比，並標註符合程度。如果確認為不對稱類型則繼續以下步驟。(3)不對稱類型屬性界定。根據信息清單中具體的不對稱內容,界定不對稱類型的屬性，分為資方非客觀理解、勞方非客觀理解和雙方非客觀理解三種類型。(4)沖突管理策略開發。在日常勞資管理和緊急沖突解決的過程中，開發相對應的沖突管理策略， 主要分資方調節、勞方調節和雙方溝通調節三個方面。（5）沖突屬性與管理策略匹配。根據不對稱類型的不同屬性，針對性地選擇沖突管理策略，並且做好適應性和有效性的“融合”工作。（6）效果監測與評定。一是在每次沖突管理的過程中和後期評定解決沖突的效果；二是平時須保持連續監測和跟蹤，找出此程序的不足，以便進行及時修正。（7）沖突管理反饋。每次在不對稱類型沖突解決結束後，要及時進行反饋，一是反饋沖突事件有無還未解析出來的不對稱因素，二是反饋此程序的效率以便進一步改進。這樣便形成瞭一個不對稱類型沖突管理的循環（二）案例分析及對策建議之前發生的國內“本田罷工門”事件，雖然員工罷工的原因有自身薪資偏低這一部分，但還有另一部分一一中國員工和日本員工或外派員工的較大差距，後者也是導致這一勞資沖突升級的催化劑。然而，罷工開始前後，員工對這種內部不公平的意見表達並沒有減弱，這樣無形之中就增加瞭資方和勞方的關於工資談判的難度。於是開展瞭數次的正式談判並持續瞭較長的時間，導致多條生産線停産，給企業、員工和政府均帶來瞭較大的經濟損失和非經濟損失通過以上分析，在談判過程中，企業主要的信息停留在如何讓中國員工對自身薪資滿意方面，而員工持有的信息除瞭對自身薪資水平不滿外還有對內部不公平現象的不滿，顯然這次勞資沖突含有信息不對稱成分，可以歸類為資方非客觀理解類型勞資沖突。建議企業在遇到類似案件的時候，一開始就應該意識到信息不對稱問題存在的嚴重性，繼而在針對中國員工提高薪資談判的同時，著手解決信息不對稱的問題一一通過解釋薪酬結構的原理 以及薪酬公平的問題等，那麼針對員工單純因為自身薪資水平不滿的談判會減輕很多壓力，進而能夠減少一系列經濟損失和非經濟損失。另外，為瞭防止此類勞資沖突再次發生，企業管理者日常就應該對員工開展企業文化和人力資源管理方面的培訓I,提高員工參與管理的積極性，增強雙方的心理契約。總之，參考信息不對稱型勞資沖突管理模式，進一步完善企業的勞資沖突管理體系與機制，企業會獲得更高的管理效率與經營效益參考文獻：[1]王娟•我國勞資沖突的協調機制探討[J]•商業時代，2009,(23)：59-60.[2]劉亞妮.國外勞動爭議處理機制及評析[J].求實，2006,(1)：98-99.[3]袁凌，李健.中國企業勞資關系內在屬性與沖突處理研究[J]•華東經濟管理，2010,(2)：55-58.[4]郭金興•我國當代勞資關系研究綜述[J]•生產力研究,2008,(22)：156-159.[5]張子源，趙曙明•試談產業關系和人力資源下的勞資沖突根源與解決途徑[J]•外國經濟與管理，2008,(11)：32-38.[6]李亞雄•失范：對當前勞資沖突問題的一種解釋[J]•社會主義研究，2006,(1)：106-108.[7]陶文忠.集體合同制度：保證勞動關系和諧的有效制度形式[J]•中國黨政幹部論壇，2007,(6)：11-14. 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