哈尔滨物业供热集团管控模式报告_(可排版)

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1、哈尔滨物业供热集团管控模式报告哈尔滨问鼎管理顾问公司*物业供热集团目前的管控模式并不明确，其形成具有历史原因业务初创期整合调整期增长期……20032005出于管控模式不明确，物业供热集团的快速扩张缺乏宏观指导尚需明确：产权关系股权协议利润考核曲于管控模式不明确、下属公司起点不一，总部无法专注于资本经营和宏观控制集I才I和下属公司信息不对称，难以实施有效的监管下屈公司内部容易产生事实上的内部人控制（包括财务控制）集团与卜•屈公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势时至今F1,物业供热已有24个权属公司，但是各权属公司

2、各方面实力不均,面临生存和发展的巨大经营压力由于历史因素，物业供热集团经过资产调整，形成目前公司的雏形2007目前需要各卜•屈公司的业务活动快速增长并能够在有效控制的前提卜•，服从于集团整体战略需求，而目询尚不明确的管控模式冇待清晰同吋，物业供热集团管控体系的基础建设工作还未能与业务规模的发展保持同步现有管控模式的特点业务发展对管控模式的要求尚未建立明确而规范的管控模式缺乏明确的职责界定权责利不匹配已经形成职能专业化分工体系，但许多职能（如工程技术、人力资源、财务等）较为薄弱明确、科学的管控模式明确对等的部门责任、

3、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务、人力资源等基础管理职能合理的集分权同吋，人才因素一定程度上也是口前管控体系不理想的一个因素更多为控制型（但不到位）的管理方法人力资源质量较低和数量较多，高素质管理经营、技术人才溃乏机关文化，缺乏团队合作员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式人才的因素授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的高索质人才队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式规范化系统理想的管控体系基于以上因

4、素，我们对管控体系建设提出四点建议问题表象对卜•屈公司的关键权责不明确，导致管理过程中的重复管理和总部事务性工作增加例外管理较多，工作的计划性不足业务高速增长，部门职能界定有待进一步明确组织结构屮的部分关键控制和决策支持功能尚不完善（如预算管理、资金管理、经营分析等）组织内部的竞争与考核机制冇待进一步完善和提高部分重要的决策、计划和监控流程尚不够清晰部分流程中存在重复、脱节和的无增值现彖管理流程标准化和规范化程度冇待进一步捉高管控体系管控体系建设初步建议适应物业供热集团发展的、科学的管控模式设计或优化明确总部定位和

5、下属公司定位，明确关键权责划分清晰界定部门权责（必要情况下进行组织结构优化）设计或优化规范的核心管控流程（决策、协调和沟通）管控模式组织结构部门职责核心管控流程关键权责管控模式设计的系统图管控模式选择战略导向选择原则总部定位管控模式设计分子公司定位组织设置与部门职责核心管控流程关键权责划分，业绩考核控具体内容T?控模式选择对于管控模式，我们从下述四个维度选择集团公司对下屈业务单元的管控模业务管理能力业务风险度战略重耍度业务成熟度资源匹配度管理模式选择模型上述模型各项指标的具体含义和评估方法如下卜•屈企业独立运营能力

6、越强越分权，越应分权；集团总部的管控能力越强越应集权。指集团公司、下属企业各自的业务管理能力与水平。业务管理能力从企业组织结构的稳定性（部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实）、企业销售收入的稳定性（是否已经有比较稳定客户资源或销售收入能保证在一定水平之上）这两个稳定性的角度考察下属企业所处的发展阶段。下属企业越处于低级的发展阶段，集团的管控强度越大。相反，下属企业发展得比较成熟的时候，集I才I总部就不应再干涉太多了。指下屈企业业务发展所处的阶段。业务成熟度从政策或政府资源、财务资源、供应商资源、技术资源、

7、市场资源、人力资源这五大方面考察下属企业在现阶段与集团公司或集团其他企业之间的资源相关程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。指现阶段集团总部掌控的资源与下屈企业经营的业务Z间的关联程度。资源匹配度从市场风险、政府政策风险等角度评价下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。指下属企业所处行业的风险水平。业务风险度从短期出发，目而的收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未來要发展的业务。战略地位越高，集团的管控强度越大。指现阶段下属企业经营的业务在整个集团战略屮的战略地位。战略重要度评估

8、方法指标含义指标首先，财务型管控模式不适合作为物业供热集团短期内的总部定位发展目标适用企业以追求资本壇值为唯一目标，无明确的产业选择财务管理型没有明显主导产业的无关多元化企业判断依据总部职能偏重于投资监控和资本运作财务型控股公司无明确的产业选择，而物业供热集团口前已经明确了以供热物业经营作为主导产业方向财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引