集团企业管控培训4361_(可排版)

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1、集团企业管控培训从一个案例谈起A公司15年前从无到有，口前发展到66>0亿的营业规模,但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当屮：问题起因：显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公司新设了一个异地公司，由总部代管述是授权当地管理没有达成共识。经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因1)3人对公司未来发展的方向和业务模式冇重大分歧2)3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识3)因此对组织设置和管控模式无法达成共识问题

2、1：这个企业面临的问题实质是什么？涉及哪些方面？结论集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、综合性的问题。第一部分集团企业管控概述第二部分集团企业战略管理概述第三部分集团企业治理结构设计第四部分集I才I企业组织结构设计第五部分集团管控模式设计第六部分集团管控的实现第七部分集团管控咨询服务第八部分集团管控的案例口录第一部分集团管控概述集团企业形成动因集团企业发展路径集团企业关联纽带集团企业分类中国企业集团管控存在的问题集团企业战略、组织、运营的关系集团管控的必要性•问

3、题的提出案例：(1)安然公司•公司治理问题，虚假财报(2)新加坡巴林银行一权责休系疏漏，滂国瓦解(3)太极集团■集团管控失当，连带担保风险(4)顺弛集团•集团管控失当，资金链断裂集I才I管控出现的问题：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下总部对分、了公司的财务稽核与控制体系混乱

4、总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）冇效监控集团企业形成动因获得规模效益单一行业产业集团女12石油电信降低交易成木共享关键资源分散投资风险纵向一体化产业集I才I女II:钢铁汽车横向一体化产业集团如：家电信息非相关多元化产业集团如：投资控股公司经济背景:全球化：全球经济一体化，参与全球经济分工归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具冇较高的集屮度大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元归核化2

5、yle=,color:white;background-color:#00aa00'>030年代2070年代2

6、kground-color:#00aa00'>0年代2090年代・21世纪多元化集团化代表：福特汽车降低交易成本代表：通用电气分散经营风险代表：通用汽车获得规模效益代表：IBM公司强化核心优势集团企业关联纽带一共享资源型营销渠道品牌客户市场供应市场人力资源知识或核心技术资金或独特资源公关资源或特许权产权或股权集团企业分类2、战略视角股权结构控股

7、参股风险投资实业投资投资组合3、行业视角一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其它服务业核心企业资木属性国有民营外资控股股东1、资本视角集团金业管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1＞公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单-一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，述存在集团■子公司的多级委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同；集团与下屈企业的集分权关系权衡；部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系

8、组织结构设计和管控相对简单-4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较人，多法人财报会计合并单一法人相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成木、核心人才、能力提升等职