集团管控与项目管理培训_(可排版)

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1、集团管控与项目管理培训引言企业转型的思考房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的,都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的是非标准、界限都是混乱的，所冇的问题都冇无数种故事，所冇故事放在电视剧都是感动人的，放在现实生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问题，是车的问题，还是路的问题？引言很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看过去三十年中国民营企业从

2、组织形态上看冇三个阶段，一个是在1993年Z前，屈于公司法Z前，屮国的民营企业处于普遍的江湖和家族时期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定的时期，这个时期非常的野蛮。1993年到2001年，屮国有了《公司法》以后，大部分存活下来的都是适吋的把家族组织、江湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。引言1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获得外部的专业性的投资和技术，从这吋候开始进入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下来，

3、每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化，取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队所形成的核心竞争力是最为的关键。培训课程目录第一篇：集团多项口管控模式第二篇：项目管理心得第一篇集团多项口管控模式集团管理架构集团管理体系集团管理流程集团管控目标口标（挖隧道）我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没冇相遇，我们将完成两个隧道l>..・管理冇计划、冇组织，按预定时间、预算成本和

4、质量标准顺利完成投资任务。多项口管控模式形式服务于功能职能型组织项目型组织矩阵型组织项口型组织/异地任务执行小组项目组矩阵型组织第二篇项目管理心得项目管理方法应用资源直方图管理流程项目管理流程说明1.确定项目目标和范围2.明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据齐项任务所需时间、人力、资金，确定：工期进度成本预算资源计划3.评审项目计划4.执行项目任务5.项口监控（跟踪数据，找出进度、成木、资源偏差）6.分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响）7.依据“轻重缓急”原理采取措施8.交付项目成果，结束项目项目收尾和结束项口收尾整理项目

5、文件，评估项目包装项目成果，交付项目移交后续工作（如果有）结清项目帐务（收款与付款）项口结朿总结项目收获感谢协作单位宣告项目结束成功的项口运营管理依据：严谨科学的管理体系差异化产品的靓点体现成木、质量的可控满足客户的要求赢得信誉，建立詁牌成为公司的优势项目成功的关键明确项目目标和范围，充分准备相关资料认真计划和预算依据项口计划和预算执行项口并监控项口进展及时修订计划，必要时应采取补救措施充分冇效沟通提倡创新、灵活、协作、务实团队合作客户关系项目失败的原因目标不明确，需求不确定变数太多，应变不足过分承诺计划/预算不充分资源缺乏/得不到有效支持管理人

6、员一知半解、不称职团队成员、部门Z间配合不好客户、供货商、分包商等关系复杂关系/制度建立内部合同项目经理领导项口的计划、组织、执行和监控，以实现项口口标计划实现目标所需资源（时间/人员/资金）组织/协调资源，内外部支持与配合控制项目的进展，资源的使用项目经理如同乐队指挥，向导和教练做合格的项口经理领导艺术个人修养沟通技巧计划控制能力分析决策能力应变承压能力领导艺术突出：自信、自律、勤奋真诚、宽容、谦和授权、指导、激励避免：朝令夕改/指示不明确没冇原则/决策不果断主次不分/用人不当合适的管理岗位用不合适的人一竿子插到底时间管理一“轻重缓急”原理No

7、tImportantUrgentNotUrgentImportant危机事件紧急事件截止期限事件会议准备…计划监控授权关系维护准备/预防…电话邮件/报告会议应酬/活动杂事琐事屯话无关紧要的邮件不必要的应酬可以回避的活动分析决策能力调查研究，充分采集信息洞察敏锐，及吋发现问题理性思考，认真分析原因集思广义，博采众长提炼升华，寻找最佳方案决策果断项口负责人的角色转换对外对内灵活性可控性执行指挥协调监督推动指导革新谈判适应性任务导向人员导向稳定性应变承压能力建立关系/制度一及时反映变化，以利控制人员职责工作流程勇于承担责任及时分解压力缓冲阻尼作用供货商

8、/分包商压力客户压力Project管理层圧力职能部门圧力技术压力工期压力预算压力资源压力项目冲突由于意见分歧导致的冲突技术方法工作量或工