东软美国公司的跨文化管理策略2

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1、东软美国公司的跨文化管理策略21.东软美国公司所面临的屮美金业文化冲突1」东软的屮国企业特点足够的信任、知道彼此要什么、保持沟通。东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司，东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施，全面构造公司的核心竞争力，创造客户和社会的价值，从而实现技术的价值。简单务实共赢——东软集团企业文化解读东软集团是中国领先的IT解决方案为服务供应商，也是中国最大的离岸软件外包提供商。1991年，从大学里走出來的东软开始其创业历程。3个人、3万元科研经费、3台286计算机

2、和两间教室是他们创业初期的全部家当，如今，东软已经在屮国建立了6个软件研发基地,8个区域总部，16个软件开发与技术支持中心，拥有3所东软倍息学院和1所生物医学与信息工程学院，并在美国、口木、欧洲设立分支机构，在全球拥冇员工16000余名。特别是东软集团从1996年进入人连，将人连作为其国际化发展的重要基地；2000年，东软与人连软件园合作成立了东软信息技术学院，启动了规模化的软件人才培养工程，在大连成为软件产业国际化示范城市，国家级软件出口基地的进程屮发挥看极具重要的作川。18年來，东软不断创新，不断超越，并积淀了与传统产业有着明显差异

3、的、独特的企业文化。崇尚简单文化让员工快乐工作东软在企业文化中把简单作为-•种追求。公司拥有扁平的组织和简单的人际关系。他们认为，简单可以提升公司的运行效率，让人们感觉到舒服，同时可以降低运行成木。简单意味着效率，意味着快乐。在这里，卜-级对上级及领导者的称呼是老师，老师与学主的关系是教与学，而不是命令与服从，企业内部网上也允许新來的员工自由发泄他们的情绪。公司的董事长兼首席执行官刘积仁认为，东软的文化更像一种校园文化，代表着一种青春活力，深植其屮的人都很有-激情。在东软每一个新来的员工都会被安排一名导师。如果导师们希望员工开放、奉献、

4、承诺和负责，那么自己必须表现出这些品质。到东软工作意味着不断学习，不断挑战白我，但并不意味看要做苦行僧，东软要让他们充分亨受个人及金业所创造的价值给自己带来的价值。东软员工平均年龄26岁，管理者的平均年龄也只有3()多岁。其屮不少人都已拥冇了满意的住房和汽车。东软认为，尊重员工，为员工提供公平竞争与表现口己才华的平台，努力创造宽松有序的工作环境以及捉供适合当地消费水平的薪酬和福利是发展员工的基木前提。而不断发展员工，为员工设计面向未来的职业发展规划，帮助员工成功，提升个人能力和职业竞争力则是东软人力资资源开发战略屮另一个重要内容，员工不

5、仅可以£1由选择自己的职业发展方向，同时还可以获得其需要的技术和管理培训。东软还选择了一条人力资源发展的捷径——借用“外脑“资源，与世界知名的人力资源顾问公司合作，提出了基于东软未来发展战略的领导力胜任模式，并确定了通过36()度的评估方式，对管理者的领导力水平进行评估，并由此制定有针对性的领导力培训计划、轮岗计划、后备计划等具体方案，有效地提升了干部的领导力。东软対人的价值的充分肯定和挖掘，已得到了良好的回报，东软集团从1991年的3个人起家，迅速发展到今天超过1600()人的中国最大软件和IT解决方案企业。在业内人士一次测评中，东软

6、集团以其极具特色的人力资源开发与管理能力高居IT企业排名前列。倡导务实文化助推企业稳健发展东软认为，每一名员工对他的工作和行动的结果都负有不可推卸的责任，公司对工作的结果和质量永远有更高的期望，员工要不断为达到和超越工作角色的标准而学习和努力，要对客户负责，对与别人合作负责，对完成公司的财务指标负责。如果说，东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。许多初创的软件金业小有成就，一般就要提出做“屮国的微软”，但东软是一个例外。刘积仁说，如果我们一直谋求和我们最强大的对手去竞争，结果我们不但没冇赢，反倒耗费

7、了许多资源。我们与竞争对手是—•条钢轨上的两辆火车，我们跟随人家，看不清市场，这就是许多软件金业最终悄无声息的重要原因。东软选择了自己的发展道路：创新与务实相结合，将技术与产品开发的聚焦到客户需求上来。在2000年全球IT业十分火爆，网络和.COM人行其道的时候，连续6年保持近100%增长的东软却悄悄酝酿一场前所未有的调整与改革。因为东软意识到，泡沫的背后将血临的是IT的严冬，东软开始向IT解决方案与服务领域金而转型。东软认为，与客户核心业务相结合的解决方案就是“数字领地”，只有深入到客户核心业务屮，才能与客户走的更加长远。为此，东软开

8、始了全面的准备与调整。2000年，东软在电信、电力、社保、企业等领域开始大规模的“数字圈地”运动，公司的市场占有率获得迅速提升。2001年，东软将使用10年的品牌“东大阿尔派"更换为“东软”，并大举进军日本