项目风险管控机制的运行

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1、项目风险管控机制的运行-•局发展的经营风险管控方法可以概括为“以授权为主线，以合同为源头,以法律为支持，以资金管理为重点、以信息化为保障，以检杳整改为监控”的覆盖公司经营业务各领域及主要环节的PDCA循环。屮建一局集团建设发展有限公司（简称一局发展）认为，建筑业企业所面临的风险从总体上讲，可以分为三个层面：一是行业环境风险;二是企业经营风险；三是劳动力索质风险。纵观这三个层次的风险，第一个风险涉及整体行业层面，建筑企业仅能通过参与行业发展而施加自身微薄的影响，完全不占有主导权;第三个风险取决于在我国工业化、城镇化进程中农村劳动力素质整体提升的程度

2、，建筑业企业同样不具有较大的话语权。只有第二个风险是建筑金业可以掌控，可以通过口身经营能力的不断提升而规避、控制、化解的，因此也是企业风险控制的主要内容。如何将所承接项冃的预期效益转化为实在的企业效益，项目履约中的风险控制就成为了关键。而无论对哪部分风险的控制，都必须站在对企业整体制度设计、调整的高度进行不能因为局部点的不适而头痛医头脚痛医脚，因个别点的变动给整体带来新的不适应。面对由金融危机而大大加强的方方面面的风险，一局发展一•方面在金融危机屮更加践行企业社会责任，另一方面将企业近年来狠抓经营质量取得的成效转化为应对危机的优势，不断健全、完善

3、企业风险控制机构。以规范、有序的授权管理为主线现代企业管理的本质是科学的委托代理，核心就是规范有序的逐级授权。在授权制度层面，建立了层级简约、权限分明的授权管理体系。公司管理层面：每年年初，公司董事会对公司总经理进行经营管理方面授权，总经理根据公司高管团队工作分工，对相关高管团队成员进行具体业务授权，包括经济合同签约权限、专项工作处理权限等;总经理同时根据项目规范，对项目经理签订分包、分供合同及办理结算事项进行授权。在工程项H履约层面，公司制订了《项忖履约各方授权管理规定》，要求项日经理部组建后，及时制作书面授权文件，将经理部有权签订合同、材料检

4、查验收及进退场记录、办理结算相关文件、相关文函及会议纪要等人员名册及相应权限发送合作方（包括但不限于业主、分包、分供等），并要求合作方同样将其授权文件发经理部留存并保存相应发文记录。通过授权体系的建立与完善，保证经营业务的所有往來文函均具有相应效力。在授权管理层面，注重将岗位设置纳入授权体系统一管理。一局发展认为，任何授权均应与相应岗位对应，岗位设置的科学性将直接影响授权的科学，岗位的工作应直接来源于授权。因此一局发展以相互监督、权力制衡、流程合理、提升效率为原则制定相关工作岗位并赋予相应权限。从总部到项目，每个岗位均编写岗位说明书，明确规定该岗

5、位的权责，使从公司最高层到项目的最基层，每个层级的每个员T：的每一项T作的权限均在企业整体授权体系管理制度下，使授权管理贯穿于企业经营管理的全程，成为经营管理的主线，各岗位间、齐权利间也互相做到不错位、不越位、不缺位。以严细、公平的合同管理为源头建筑业企业所有经营上的风险也均起源于合同，对合同的管理即是对经营风险源头的管理。一般來说，建筑业企业合同屮的风险隐患主要有合同条款完整性不够、表达不清，工程款支付、不平等条款、对承包商的苛刻耍求、材料涨价、工程款拖欠、分包违约、施工复杂、图纸变更、工期延长等。对于这些问题，一局发展一般采用三种办法应对:制

6、定标准合同文本，向各分包领域推广。制订覆盖分包主妾领域企业标准合同文本并通过企业标准化制度的不断完善、通过企业对分包管理能力的不断增强逐渐推广到各个分包领域。对于有标准合同文本的分项工程集中招标。调查投标资源现状，合同履行适时监控。建筑市场的区域属性较强，各个地区的差别较大，要在当地市场具有较强的竞争力，就必须融入当地市场，对于资源当地化采购要求较高的项口尤为如此。因此，在投标前，一局发展对当地的劳动力水平、劳动力价格、资源情况、专业分包情况、机械及租赁情况、造价体系、造价水平等情况分别进行系统的调研和研究，为以后投标和优质履约打下基础。同时为确

7、保拟定项日责任收益率的顺利实现，公司引入了项日责任收益率的概念，做到对项日成木常态化刀度分析，发现问题及时解决、及时纠偏，实现了对项目成本的适时监控。在执行中，一局发展特别强调项冃过程成本的以收定支和动态管理，确保目标成本的全面实现。重视成本过程管理，强化项目绩效考核。项目中标后，公司核定项目的制造成本，确定项目的责任成本，公司以“项目制造成本责任状”的形式与项目签订书面文件，作为以后对项H考核的依据。制造成木核定后，项忖根据公司的制造成木核定情况，制定适合木项H实施的制造成木实施细则，作为项H过程成木控制的纲领性文件。同时公司根据项目的进展情况

8、，建立月度成本分析制度，对过程成本进行月度分析，对项冃成本适时进行管理和控制。此外公司还推行了亏损项冃问责听证制度，建立亏损项冃预警制度