专业服务企业治理机制研究——基于进入权理论的视角

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1、专业服务企业治理机制研究——基于进入权理论的视角口林创伟1，2曾丽3(1．暨南大学产业经济研究院，广东广州510632；2．广东外语外贸大学国际经济贸易研究中心，广东广州510420；3．广东外语外贸大学思科信息学院，广东广州510006)【摘要]传统的企业理论不适合用于分析专业服务企业，而进入权理论对专业服务企业的治理机制有很好的解释力。对专业服务企业面言，进人权配置机制、晋升走人机制、利润分享机制、声誉机制是解决其治理问题的有效手段。[关键词]专业服务企业；进入权理论；治理机制[中图分类号]1}272．35[文献标识码]A[文章编号]1003—1154(2013)

2、06-0060-03一、引言201J堂纪80年代以来，知识经济得到了蓬勃发展，其中，以知识密集为主要特征的专业服务业发展尤为快速。相应的，专业服务业的基础——专业服务企业也得到了极大的发展。它们已不再是人们心目中的小型企业，其中的佼佼者已跻身世界跨国公司之列，如提供会计、审计等服务的会计师事务所毕马威(KPMG)，2010年拥有的员工数量就达到了13．8YY名，企业年收入更是高达206．3亿美元，并且在全世界146个国家和地区开设了分支机构；提供搜索服务的谷歌公司，目前市值超过：2000亿美元，产品颠覆了互联网的传统，从搜索引擎到手机操作系统均引发了产业革新；提供电子

3、商务服务的阿里巴巴，2012年的销售额超过1万亿人民币，彻底改变了我国的商业格局。专业服务企业是一国经济中必不可少的重要组成部分，如果没有它们的基础性工作，经济运行将面临诸多巨大障碍。例如，如果没有会计师事务所提供的审计、会计服务，经济活动的顺利开展将大受影响：如果没有律师事务所提供的法律服务，很多复杂的公司商业交易将难以顺利进行。近年来，虽然我国的专业服务企业也得到了较大的发展，但应看到，我国与美国等专业服务业高度发达的国家还有很大差距，尤其是在咨询业、律师业、会计师行业等方面，差距更是非常明显。因此，深入研究我国的专业服务企业的发展规律、治理规律，具有重要的现实意

4、义和理论意义。对专业服务企业的研究，有助于我们更加深刻的理解和认识专业服务企业，促使我国专业服务企业健康成长，从而实现我国经济的快速发展，以及经济结构的转型升级。二、专业服务企业的特性专业服务企业往往是会计师事务所、律师事务所、咨询公司等类型的企业，这些企业与传统的企业最大的不同是，它们并不需要多少物质资本，对这类企业而言，所需要的物质资本无非就是一个办公场所、一些基本的办公设备等。它们不需要大规模的厂房、价格昂贵的生产设备、大量的工人。它们最需要的是有专业技能的专业技术人才(陈和、隋广军，2008)，事实上，专业服务企业的价值也确实是由这些专业技术人才所创造的。对专

5、业服务企业而言，最关键的资源不是物质资本，而是掌握专门知识的专业人士(人力资本)，而人力资本只可激励，不可压榨；只能协调，不能完全控制(方竹兰，1997)。因此，对以物质资本为关键性资源的传统企业的治理方法就不适合于专业服务企业。专业服务企业与传统企业的另一个明显的不同+基金项目：教育部人文社会科学研究青年项目“知识经济下专业服务企业治理机制研究：基于模型构建的方法”(项目编号：11YJCZH097)。囫管理现代化是，专业服务企业(尤其是法律、咨询、会计审计、商务服务等行业)突出为客户“量身定制”的专业服务，专业服务企业业务的开展需要员工与客户面对面互动，并在与客户的

6、互动中创新。专业服务企业的这两个主要特点，给企业的治理带来了非常独特的挑战，专业服务企业为了更好的开展业务，必须鼓励和支持员工与客户深入互动并在互动中创新，为客户提供有价值的服务，但另一方面，这也给企业带来了客户关系等关键性资源流失的风险。本身拥有专业技能的员工直接得以接触客户，非常容易会在“套牢”客户后自立门户，从而给企业带来双重损失——既损失了拥有专业技术技能的员工，又损失了客户关系。对专业服务企业来说，有专业技能的员工和客户关系都是它的关键性资源，这些资源的损失有可能给它带来致命性的伤害。因而，专业服务企业如何既有效的激励人力资本，促使人力资本与客户良好互动，积

7、极创新，同时又避免人力资本、客户关系等企业的关键性资源流失，保持企业关键性资源的完整，就成了对专业服务企业最重要、也是最棘手的治理问题。专业服务企业的这一治理问题给传统的GHM理论带来了挑战。按照GHM理论，企业的关键性资源是物质资本，而人力资本是可替代的，员工的流失并不会给企业造成多大的伤害。确实，在以大型制造企业为代表的传统企业里，这种观点是无可厚非的，但正如前面所分析的，专业服务企业并不需要多少物质资本，这类企业的关键性资源是掌握专业技能，或者客户关系的人力资本，因此，GHM理论对专业服务企业的治理问题是缺乏足够的解释力的。RajanG．Raj