策略性绩效管理-人力资源管理资料

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1、策略性绩效管理绩效管理流程绩效管理年初工作岀项，除了透过绩效考核凹顾过去，在展望未来部份，一方面是协助员工绩效改善并规划发展计划；另一方而便是根据公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠止、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参考下图：嚥憑簷理为刁期待結果刁期待行爲刁行動計畫刁績效面談/目標設定刁績效己媾(期初"刁訓練發展卩淒涌面我刁調薪獎金(溝爭龍SSL7激勵認同、7指導糾正斗授權培訓)7記錄績政(績效評核］刁共詢电/1績效追蹤］期初的冃标设定便是绩效管理制度的”计划

2、”(Plan)，期屮绩效追踪则是”执行”(-Do),期末绩效评核则是”检核”(Check)与”修正”(Action)o因此，耍落实绩效管理制度，惟有做好期初的计划，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。目标管理根据实证研究，有明确口具挑战性H标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师PeterF.Drucker于其1954年出版的「管理实务」(ThePracticeofManagement)―书中首借企业推行「目标管理」(ManagementbyObjectives,简称MBO),指出企

3、业每年需有其整体策略目标,然后由员工根据金业H标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作H标，并于期屮追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作目标,并自行负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日,目标管理制度已广为国内外金业所引用。※目标管理的主要内涵1.强调重点事项管理(Keyissuemanagement)使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进爭项。2.成果収向(Result-oriented)是以目标实际达

4、成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。3.重视双向沟通面谈(Communication)从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。4.强调员工自主管理(Self-control)在hl标设定阶段，主管己将期望交待清楚，故在执行过程中，则由部属采口主管理，尽量口行解决问题，藉可促进员工能力成长。5.强调授权(Delegation)相对员工自主管理,主管则采「例外管理」(ManagementbyException),即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主笛才从旁协助解决。

5、目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人发展口标，其来源与特性说明如下:•、策略性目标(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主要是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的H标，通常只有中、髙阶主管须设定此类H标。有如下特色：1.变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。2.由上而下(Top-Down):为配合公司策略H标或上司H标的执行

6、，直接或间接属丁•本身职责范围内者,应订为目标。在设处此类H标时，应事先参阅公司的策略H标与上司H标,或根据单位年度特定需要来规划口标。二、作业性目标(OperationalObjectives)主要來口丁•个人工作职责(positionaccountabilities)0有如下特性：1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。2.工作标准耍求(Benchmarkormilestones):为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维持或改善性目标，并尽量数量化，如以

7、数量、金额、比率、次数或期限表示。三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)随着每年工作忖标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成忖标,可列举广3项知能发展改进日标。评分标准在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。比重分配根据H标的重要性芜界加以权重，总合100%,但个人发展H标不占比重。有句话说：「您无法管理您所不能测量的」(Youcannotmanagewhatyoucannotm

8、easure.),因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的原则好的H标设定耍符合SMART原则：S(Specific)要具体M(Measurable)nJ*衡量(不论质或量)A(Achievable)有挑战性但可达成R(Relevant)与本身工作职责相关T(Timeframe)有期限缺少上述任一耍件，将造成后续执行与考核的争议。目标设定过程一般而言