策略博弈在企业绩效考评中的运用

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1、策略博弈在企业绩效考评中的运用摘要：木文对绩效考评实施中的主要博弈关系进行分析，运用策略思维设计绩效考核规则，加大被考评单位对绩效结果的不可预测性，利用被考评单位之间信息的不对称，制造“囚徒困境”，同时引入和完善激励约束机制，引导利益相关方达到博弈均衡。关键词：策略博弈；绩效考评；激励机制企业是若干契约的结合，企业相关利益者Z间通过契约联系在一起。又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上便是各利益相关方相互博弈的结果。因此运用策略思维平衡各利益相关方的目标期望。从博弈论的视角设计绩效考核评价体系，有利丁•解决冲突，加强控制。

2、设置更为科学合理的绩效考评指标体系，推动绩效管理的变革。一、企业层级绩效考评中的策略思维（一）绩效考评冃标设定管理大师彼得•杜拉克曾经指出。如果一个领域没冇目标，则这个领域必然被忽视。当前，日标管理已广泛运用于各行各业的管理中。日标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此Z间的成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制：强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。但企业实际运用目标管理法的过程中经常会出现以下问题：确定目标的过程有时会变成一场讨价还价的舌战：目标预算编制的准确性不高，经营者在预算管理屮注重短期利益，预算管理

3、很难真正为企业长远发展和战略管理发挥作用。原始目标一旦下达。很难再修改；把MBO作为一种控制手段去强加于员工而不是激励员工。在实际使用中，应结合其它考评方法修正完善。现行的绩效模式存在问题通常用固定目标來控制管理者未來的行动，通过考核KPI指标的预算完成情况，实现主要发展任务的落地。下级经营单位往往为实现自身利益最大化与上级管理单位进行M弈：1.在预算编制阶段。预算执行者低估收入、高估成木。夸大完成预算的困难。预算目标设置准确性不高。2.在预算执行阶段，已经达到预期绩效水平的经营单位,超额完成计划的加分奖励往往不具有足够诱惑力，其最优策略是保存实力。避免下一年预算任务被“

4、加码”，从而导致经营结果低于真实水平。当预算无法完成时，其最优策略是干脆牺牲当年绩效得分。实行“硬着陆”。来换取以后年度较低的预算基数和较高的同比增长率。通过以上分析，上级管理单位应采取的策略是建立弹性目标的相对业绩管理体系：1•年初下达的预算目标作为考核的基准值。同时将根据本行业收入实际增幅进行调整，成本、利润与收入的调整实现联动，使业绩评价与激励的方式更加灵活、冇效。如以外部企业作为标杆进行业绩评价，可以激励经营者提高经营业绩，相对的业绩考核日标的标杆可以是竞争对手、行业水平也可以是企业内部的其他经营单位：考核经营单位收入市场份额的提升，按照经营期末收入市场份额较上年

5、度末收入市场份额提升的百分点进行加分激励，引导经营单位快速提高市场竞争地位。2•采取激励加分上不封顶的开放式考核方式。鼓励下级经营单位在完成上级要求基准目标的基础上，多干快干，实现超越发展。3•加大对关键业绩指标的增长率和贡献度的考核。对各经营单位设置收入、利润总额综合贡献度指标：综合贡献度二（某指标本年贡献度一指标去年贡献度）X权重系数％+（某指标同比增量一某指标各经营单位同比增量合计）X（1—权重系数％）其中。某指标贡献度二（指标完成值一各经营单位指标完成值合计）X100%o若指标未同比增长，则增量取0。若指标实际完成值为负数，可以采用“垫高”技术处理，如对于利润指标

6、，利润贡献度二（某单位利润完成值+P）*（各单位利润完成值合计+单位数量XP）X100%oP为各单位中利润完成最小值的绝对值。避免出现部分单位利润完成值为负数时，影响考核结果。（-）绩效考评指标及计分规则设定现行绩效考评体系主要是选取KPI指标，对其预算完成率进行考核。计分规则大多采用线性计分，实际完成超过预算目标，按照完成比例线性加分，并设置加分上线：实际完成低丁•预算日标的单位，按照完成比例在指标分值内进行扣分，设置保底分值或扣完为止。从策略博弈的角度，可以适当淡化预算执行情况的考核。突出横向和纵向的比较，即在预算目标考核的基础上，引入绩效评价，从冃标考核与综合评价两

7、个方面科学评价下级单位的经营业绩。一是，强化对市场占冇率的考核。加人其指标分值权重。提高通过行业对表，引导快速提高市场竞争地位。二是，设置存量贡献度和增量贡献度考核指标，突出下级经营单位之间横向和纵向对标、鼓励增长、鼓励贡献。在具体计分规则上，综合贡献度评价指标的打分可采取功效系数法和分级打分法。功效系数法是根据多目标规划原理，测算每一项评价指标在最优值和最差值间的相对位置，计算各指标实现最优值的程度，并以此确定各指标的分数。功效系数法打分的指标，其得分由两部分组成：基础分和附加分，单项指标得分二基础分+附加分。正向指标的附加