民企管控模式的迷津

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1、民企管控模式的迷津民企管控模式的迷津华为最基本的使命就是活下去。”这是华为技术有限公司总裁任正非最真实的内心独白。在全国工商联发布的“2011中国民营企业500强”中，华为以1851.7亿元人民币的营业收入位居榜首，捍卫了自己在中国民营企业江湖中不容撼动的地位。即使如此，华为也不敢轻言成功，在任正非心屮“华为没有成功，只是在成长”，也同样经历着如同其他年轻的中国民营企业一样的成长的烦恼。民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题，这也对企业的能力提出了新

2、要求。而往往因为能力的缺失，使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心。企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至叮能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在屮国大陆设立办事机构。奥

3、迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地血临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下,曾以高额年薪码请了富有国际营

4、销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁，然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式屮真止实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。快速发展的民营企业需要有一个全面的、与吋俱进的管控模式作为支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环和扣的要素：公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。这是-套动态的系统，随着企业的发展而调整。例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元

5、化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同吋也对管控模式进行了多次调整与变革。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及和对于竞争市场的核心竞争力。在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中国企业过程中发现一些管控模式中的问题拿出來和大家分享。笫一，公司治理方面，董事会职能缺位和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数（许多情况下是单个）企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集

6、中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的吋候，尤其是成为公众企业Z后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大

7、包大揽。看似（代理人）风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。笫二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越來越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能形

8、成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、了公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配吋,管理效率低下的问题就会出现。民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起來。应该说，