国企管理模式

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1、企管理模式“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，方向：生产型转向经营型提高运营效率必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。　公司财务部，在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制

2、体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。　　更为重要的是，财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司(产品公司)财务体

3、系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。同时，制定《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，还进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了重点和方向。21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率信息化使公司多了一双“千里眼”，各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时

4、候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，可以采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“

5、员工满意，顾客满意，股东满意”是“三满意”倡导的文化精髓财务管理设立统一结算中心财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。引入信用管理系统风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。    构建目标明确的集团战略，选择合适

6、的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。    经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：     1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对

7、子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。    2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。    3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体

8、管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。    4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。建立内部协调体系可从系统的角度对全