工厂现场管理的认识

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1、工厂现场管理不同的企业，车间管理的内容会有很大的不同。比如一个装配车间和…个结构车间，现场的条件不同，管理的难度也不同。要做好车间管理，首先要正确认识车间管理的投入和产出（结果）。车间管理的投入可以归结为4M1E等5个方面，即人（Man）、机（Machine）、料（Material）＞法（Method）、环（Environment）o车间管理的产出，通常可以量化为品质Quality、成^Cost（效率等）、交货期Delivery（计划完成情况）、安全Safety以及员TT作积极性Morale很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向），管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（

2、过程管理）o4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的稳定性来达到保障管理结果的目的。作为一个管理者的工作：%1对每日的生产量进行管理对每日的生产量进行的管理并不是对结果的管理，而一定要对其进行状态进行管理。在每天早晨例行实施的早会上说“已经达成了”，“没有达成”，那是就已经太迟了。在一个班组完成工作时，要对这个班组的工作成绩和第二个班组的工作预想，以及第二个班组结束工作时，一天的工作成绩和第一个班组的工作预想分别进

3、行检讨，如存在问题，耍立即着手解决。关于人员的确保、设备的运转情况、品质问题、材料的确保等，要明确该做哪些事情。制造的管理、监督者要通过这样的会议，进行“抓住问题，分析问题，考察问题关键，并立即采取行动”这样的训练。%1尽量做到平均化生产仅在能生产的时候进行生产还是不行的，每天的生产量的差异越來越大，为了确保数量，在工程里，额外的人员、设备、空间、在库是非常必耍的。生产的平均化就是缩小每天生产量的差异，那么这样就可以仅生产必耍的东西，而额外的人员、设备、空间、在库也一目了然。在这里平均化生产活动的必要性尤为突出。%1阻碍平均化生产的事物在制造工程中最为重要的活动就是如何排除阻

4、碍平均化的要因。生产计划当屮的错误、材料准备错误、加工错误等都能使工程停滞。如果制品的生产效率恶化，经过修正、再投入、废弃之后就会发生停滞。如果因缺勤等原因而不能保证人员的话，即使想要生产出来也生产不了。像这样的阻碍平均化生产的要因有很多。为了实现平均化生产，如果不找出这些要因的话，将很难抓住并消除其真正的原因。%1制品的牛产效率要把制品的生产效率达到100%作为基本原则进行考虑。如果制品的生产效率低的话，工程中将会出现生产停滞。交货期延误、选别后再投入的必耍人员的确保、因不良造成废弃损失的扩大，这些问题都会随之出现。因为我们的原则是将客户作为口己的后工程，所以应考虑一种不让

5、不良流出、不接收不良的工作方法。另外，也耍考虑一下让发生不良的工程自己感觉到悲痛的一种工作方法。如果工程没有悲痛的感觉，那么对于制品设计、设备、作业本身来说，其对策将不会实施得很好。如果放任生产效率低下而不顾，将会产生慢性问题，这是理所当然的。%1设备的运转情况必要人员的配置和管理方法能对设备的运转状况构成很大影响。在OO集团中有能够成为设备运转指针的相关事项。制造责任者要能够把握住各子公司的设备运转情况。然后与自工程的运转现状进行比较，出现差异吋应对设备负责人提出要求。设备负责人应明确把握该差值，并考虑设备应该处于什么样的状态下。设备负责人将故障设备修复好只是最基本的第一步

6、，在这里要求的是对设备进行“不发生不良”、“不停机”的维持管理，这也是一门技术。总之我们希望设备负责人能够从简单的修理工当中脱离出来，做出更多的工作。从5次“为什么”当中找出真止的原因的活动、从故障当中学到的专业知识的传承、从设备组装当中学到的设备的结构、设备保全的评价、认定制度的活用，这些都是要推进的。%1人员的确保如果不能确保人员的话，那么即使想要生产也生产不了。在人员确保方而问题出现最多的就是缺勤。从全局的角度上来说，A工程和B工程是不一样的。如果管理得好的话，因缺勤造成的设备停止是可以防止的。所以要按照组别各自对“缺勤一联络一工作替代”制度进行确保。在人员的确保上耍在

7、各组之间确实负起责任来。耍做到在组内不论是谁休假，该组内的其他人都能互相帮助，进行工作的替代。比如经常休假的人在某个时候突然休假而不在该组内的情况。另外要按照计划推进“多能工化”，也应该加大在工作上互相协助的范围，这是非常重要的。%1计划变更时的对应阻碍平均化生产的要素存在于各种情况下，在制造现场也会因为各种因素必须对计划进行变更，而且这种事态还往往刻不容缓。在这其中明明知道因为变更已经不能够再按照既定的决定进行了，但是由于还有一些仍想按照原先计划胡乱进行工作的人，他们口头上还说着一些“按照计划进行工作