关于项目管理目标责任状的修改建议-广深港

《关于项目管理目标责任状的修改建议-广深港》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、关于项目管理目标责任状和成本管理实施细则的修改建议一、项目管理目标责任状部分1、对项目经理的应实行基本年薪制。根据项目的投资规模、技术复杂程度、施工难度、社会环境、项冃的合同条件等和测定一基本年薪和实现合同目标的最低绩效工资，基本年薪不应低于20万元。经营利润不应作为计提奖金的基数。正确评估的经营利润与工期目标和质量目标是一样的，为应实现的基本目标。2、项目管理目标责任状，应分为年度目标责任和项目总体目标责任状。铁路大项冃的工期一般在三年以上，到项冃完成竣工结算、清理完毕所有债权债务要五年以上的时间。时间跨度太长，仅按项目的最终效益考核不合实际，项目的管理人员和部分领导在项

2、目收尾阶段就已分流转岗，绩效奖励的兑现很难操作实施。3>风险抵押金的数额太大、时间太长，应一年一缴，一年一兑现。否则，风险抵押金就变成了“风险投资”了，但带来的仅有微薄的利息，对项目责任人是不公平的。4、风险金的返还，应在项目完工后，集团公司进行末次评审，基本可实现初评目标，即应返还风险金和利息（不应低于定期存款利息），兑现80%的绩效工资。收尾阶段，集团再与收尾负责人和其他收尾人员签订收尾工作目标责任状。二、成本管理实施细则部分1、集团公司应为项目资金和大型设备的配置主体，不应由项目来解决这些问题。为项目而投入的设备等的财务费用及利息支出不应冲减管理利润。2、项目责任成本

3、核算主体：局指应是管理、服务、协调、监控的职能。子（分）公司项目工区才是责任成本的主体，资源消耗的控制，具体的施作是工区，所以责任预算的分解和各管控中心应在下，不在于局指。市局指与所属劳务队伍签订承包合同执行难度大，但效果差。由于铁路项目实际大标段招标，项目投资高，线路长，工期紧，劳务队伍多，让局指直接与劳务队伍签订合同,直接管理，管理力量远远不够，且把局指下设的各了（分）公司指挥部架空。形成有管理权限的管理不过来，有能力管理的没有管理权限。3、责任中心：局指的成本责任中心的划分及操作不易实施，只能是监控责任主体。按《责任状》中表述，局指是一级责任中心，工程数量、材料数量、

4、分包单价、物资采购和设备租赁单价等作为二级责任中心。在实际执行过程中，靠局指有关业务部门，对施工现场责任成本进行控制是不切实际的，对于施工现场几百家劳务队伍，真正能对劳务队伍进行劳务费用、材料数量及机械费用实施有效控制的是各子（分）公司指挥部。本着实事求是的原则，在责任成本编制过程中，应把各子（分）公司指挥部作为一级责任中心，由局成本管理部门及相关或指定各子（分）公司成本管理部门组成责任成本编制小组，从实际出发，对工程责任成本进行编制，局指对本级管理费及二次经营负责，各子（分）公司指挥部对处级管理费及工程成本负责。否则，只能使责任成本管理流于形式，甚至无法落实。广深港客专指

5、挥部二OO九年四月二十六日