浅谈绩效管理的概念与操作要点

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1、浅谈绩效管理的概念与操作要点为了充分调动员工的积极性，全面评估员工的付出与成就，建立员工收入与员工业绩、集团效益相结合的薪资体系，东纶集团于2003年便开始了对基层操作员和班长的考核，并即将开始实施对小层管理干部的考核。集团如此如火如荼进行绩效管理的实施，其根本冃的在于建立“高标准、高要求、高薪资”的管理体系。从而使企业管理水平和员工待遇都较人的提升，增强集I才I在市场上有力的竞争优势。以促进企业健康稳步的持续发展。然而，绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及而广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。因此，如何有效的使用这把双刃剑，确保绩效管理的有效

2、实施，是绩效管理实施前必须考虑的问题。而认清绩效管理原理和把握好绩效管理的方法则是关键。否则只会劳民伤财、适得其反，更会严重挫伤员工积极性。绩效考核不能沦为是为了考核而考核。我们说，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工的积极性，促进公司的成长，那我们考核的结果可想而知。这企业主管若只想运用绩效考核來控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其耍提升担当考核者的主管们的现代绩效管理意识和素质能力，真止使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力的作用，强化企业经理人的管理能力开发，是企业绩效管理中不可忽视的一个重要环节。通常，很多管理人员往往在谈到绩效管理时，首

3、先便想到绩效考核中“量”的设定，似乎除了工作量化外，绩效管理再没有其它什么值得关注。似乎只有做好了量化，管理和考核便成功了，绩效考核就可以公平、公止了。果真如此吗？恐怕没那么简单。当然，量化考核作为科学管理的一个重要特征值得我们去关注，而且我们在绩效管理屮也一定要把绩效考核指标的量化作为重点来研究。但是，对绩效管理來说，我们要做的工作不是只有量化一项。除了量化，我们还有其它重耍工作耍做，充其量，量化管理和考核只是其中的一个方面而已。如果把过多的精力放在考核的量化，势必会误导我们的努力的方向，破坏绩效管理的过程來谈量化，便会偏离绩效管理的真实用意。那么，除了量化，

4、我们还应该关注绩效管理的哪些内容呢？依本人之见，我们的绩效管理更应该从以下几个方而来加以重视：一、绩效管理应着眼于传达一种观念与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。从大绩效观來看，绩效有三大层次。分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工

5、的开发和运用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全休员工，上至经理，下至普通员工）。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业一种管理哲学,所有的管理决策和实践都应从绩效出发，冋归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理而开展。所以，企业有必耍对员工传达绩效管理观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与金业共进退、同发展，这就要企业实施绩效考核管理前，一定要做好观念的宣传工作。通过各种方式，管理者与员工坐下来，共同学习和研讨，

6、使绩效管理的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的管理环境。只有让绩效考核思想深入全休员工（这里既作为被考核者的员工，更作为考核者的主管）心屮，消除和澄清对绩效考核的错谋及模糊认识，让员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“人锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升；考核不是为了制造员工间的井距，专门为了找员工的不足，扣罚员工的钱,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作屮有所改进、获得提高。这样，他们0会打

7、消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。二、绩效管理应着眼于前瞻性过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竞那是已经过去的现象。而绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在绩效管理的时候，应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。三、绩效管理应着眼于提高主管的科学管理水平考核企业主管的表现，通常并不认为他们现在知识和技能、以

8、及他们所承担重要的责任。