浅谈管理绩效管理与绩效文化

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1、■掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构■掌握NE5000E/80E/40E的单板构成■掌握NE5000E/80E/40E换板操作■了解NE5000E/80E/40E升级操作绩效管理与绩效文化（入选推荐FI志，加10币）绩效管理与绩效文化潘玲优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强人的推动作用，良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管

2、理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终FI标是建立企业的绩效文化.形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工索质和企业的经营业绩。文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道徳约束和行为准则，而绩效管理对金业文化也产生很大的影响，可以产生持续优化企业文化的作用。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题來思考，也会得出相同的答案。我们认为建立高效的绩效文化应该围绕绩效管理的流程展开，在绩效

3、管理实施的过程中逐步形成企业独特的价值主张和行为特征，并有助于实现企业绩效目标。那么，如何在企业绩效管理系统中建立高效的绩效文化？我们认为主要应考虑以下儿个方面：1.建立有效绩效计划的绩效文化绩效计划是企业与各层级员工就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是实现绩效管理目标整合功能的重要环节。因此，绩效计划首先应在企业内形成统一的口标体系，确保企业、部门、员工等各层级向同一方向努力。一旦确定了较高层次的FI标，管理者就应与下属进行FI标沟通，帮助其理解自身冃标的内容及其与企业目标、部门目标的关系，并

4、使下属接受目标。让员工参与到目标制订过程中并获得他们对特定目标的承诺，更有可能激励他们为实现目标而努力。从可行性和激励性考虑，计划应客观实际并具有一定挑战性，但目标也不宜制定过高而无法实现。计划制定者必须客观分析组织内外部环境，包括过往绩效结果、下一阶段的机会与挑战，尽可能利用有效资源谋求企业利益最大化。为便丁绩效辅导和绩效评估的实施，绩效目标应是明确的、可测量的。在企业内部，从上到下都应形成制定有效绩效计划的习惯，通过沟通达成一致的绩效目标，提升目标的可行性和激励性。1.建立有效绩效辅导的绩效文化绩效辅导是

5、管理者在下属实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节一个重要特点是管理者与下属Z间持续不断的互动沟通，其实质目的是帮助下属达成绩效目标。为使“辅导”行为切实有效，管理者必须深入工作现场，观察下属表现、评估行为与口标的差距，并记录得到的事实和数据，以便在与下属沟通时能提供具体的意见和方法。缺乏有效沟通的绩效管理意味着管理人员在绩效辅导中的功能退化成例行公事的形式检查，这将给员工带来压迫感，不利于绩效的提高和改进，给员工造成绩效管理流于形式的负面卬象。一旦员工有了这种认识，我们将很难在绩效评估环节

6、取得好的效果，绩效管理的成功实施也无法保证。在这一阶段，管理者和员工必须时刻保持对自身口标和企业口标的清醒认识，确保所进行的绩效沟通是有效的绩效辅导，所做的努力有利于企业FI标的实现。2.建立有效绩效评估与反馈的绩效文化绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结。有效的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的第一步是把绩效表现与绩效目标进行对比。失真的信息对绩效改进不但没有价值，反而会产生负作用。我们认为绩效评佔是建立在绩效辅导记录的真实信息和绩效口标

7、完成状况的客观评价的基础Z上。绩效评估的结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时管理者与下属可以面对面分析产生不同绩效结果的原因，找出存在于企业、管理者、员工各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效。我们要求各级管理者主动承担绩效评估的责任，不能形成将绩效评估视为在金业内部捍T部门利益的小集体主义思想，可以说有失公正的绩效评估是管理者不愿承担管理责任的表现。在这一环节，企业内部不仅要创造公平考核的氛围，还要引导员工和管理者重点关注如何改进和提升绩效，从而形成公平评估和有效反

8、馈的绩效文化。1.建立绩效结果有效应用的绩效文化绩效结果可用于辅助人事决策，公平、公正的人事决策能有效激励员工在下一绩效周期继续努力。绩效结果的另一个主要作用是帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。在客观分析绩效结果的基础上，企业可采用培训、辅导、工作重新分配、给予更多机会等手段帮助员工提高绩效。绩效结果的应用直接关系着绩效改善的最终效果。绩效改善的动力一方面来自利益的激励；另