绩效管理浅谈

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1、绩效管理浅谈作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同。虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭屮的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭屮，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩了现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的，他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。现在的社会主流述是控制在一些60/70年代管理者手小，他们崇尚个人奉献和团队协作，对8

2、0/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士康跳楼事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个金业的问题，抓住金业承认自己管理有问题的小辫了不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给止面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是屮国此类现象解决的积极之道。绩效管理要“快乐”目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过口

3、己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定口标，每次绩效评佔吋都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界500强公司基木都采用平衡计分卡來作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其屮绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将

4、“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的口标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例了。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较人以外，-•般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%,所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右,这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面乂让他有

5、一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差界化，绩效的激励也要差界化，口前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变。听员工的声音其实绩效管理方式在不同企业冇很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化來选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激

6、情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。就我们的实践而言，自2006年开始，刀华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台力"华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要索为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期

7、稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励I才I队协作，共同分享公司的成功。发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理休系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进,