集团管控应用与探索

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1、集团管控应用与探索摘要：自屮国加入世界贸易组织（WTO）以來，国内经济呈现快速增长和全球化发展态势，许多企业开始进入集团化发展的快车道，集团管控山此成为了众多企业新的研究课题和管理难题。本文以集团管控Z路探索为议题，将集团管控模式建立以及在实际运用中的困惑与大家一起探讨、分享。关键词：集团管控;管理;模式;文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02一、IJ0§20世纪90年代，中国实施“集团化”战略后，集团型企业已经变成屮国经济活动屮一支举足重轻的力量，随着集团化企业的发展壮大和管理难度的增加，集I才I化改造成为了摆在企业高层面前的

2、一个新的管理课题。如何选择合适有效的管控模式，如何在集权和分权Z间进行权衡，如何制定企业的战略，如何实现集团化母子公司的价值最大化都是我们一直探索的问题。二、集团管控的重要意义（-）有利于优化资源配置，实现公司整体价值最大化集团管控是系统化的科学管理实践的产物，主要是通过解决集团和子公司的协同管理和控制的问题，实现对子公司的有效管理，充分利用集团资源，实现信息和资源共享，节省成本和费用，从而实现集团价值最大化。一方面，集因管控的实施可对子公司在管理上统一标准和模式，避免出现子公司管理上的不一致，从而提高业务板块的运营效率。另一方面，集团公司可以通过集屮经营战略资

3、源，统一实施数字化系统等多种手段挖掘了公司独立经营时无法实现的潜力，。(%1)有利于提高集团公司整体业绩和竞争实力集团公司进行管控内容分析和体系建设，通过集中运作部分管理职能，有效组织集团与子公司经营管理互动，开展集团范I韦I学习交流等方法提升公司管理水平，继而提升组织整体业绩。随着集团公司规模逐渐增大,下属子公司业务增多，需要集团公司将有限的资源和精力投入到最需要的地方，将各子公司凝聚起来，从而形成整个集团合力，发挥集团化管理最佳效能，增强公司竞争实力。三、集团管控模式(•)管控模式选择所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、

4、以流程和制度为基础的动态系统。通常的管控模式按照管控的范围和深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。多数单一制造企业都属于操作管控型企业，集团对子公司的经营运作进行直接管理，注重经营行为的统一，包括使用统一的品牌、标识、网站,营造相同的企业文化氛围，为公司总日标的实现而努力。战略管控型企业的核心功能侧重于总部的资产管理和战略指导，集团和子公司主要通过战略制定、战略协调、战略控制等建立相应关系，通过対子公司核心经营层的管理，使得子公司的业务活动服从并服务于公司整体战略。财务管控型指集团对下属子公司的管理和控制主要通过财务手段来实现，基本不干涉子公司的生产经营运

5、作，不限定子公司的战略发展，主耍关注财务目标的实现和一定数额的股份对子公司实施控制。（二）管控模式分析公司发展到一定规模的时候，需要集团总部对子公司实施有效的管控。公司运用综合评分法通过战略地位、资源相关性、行业特点、所处的发展阶段等多个维度对了公司进行综合评分，其屮，战略地位主要通过营业收入、利润、员工数量等指标进行计算；资源相关性主耍通过业务的类同性、市场营销、对外公关统一性、业务互补性等方面进行评估；所处的发展阶段主要通过管理成熟度、业务主导程度进行评价。在评价过程中，给每个指标分配一个适半的权重，计算每个公司的总得分。i般地，影响集团管控的因素有很多，包

6、括公司战略、企业规模、发展阶段、行业特点、经营者风格等。通过上述分析，公司和人多数制造业企业一样，属于偏向操作型的管控企业，（三）管控职责描述（四）管控体系建立通过分析，我们认为集团总部在管理上主要承担战略管理、资源管理、投资决策、经营监控、创新管理等职能。对各职能进行细化和分解后，将每个集团职能所对应的职责细分到职能部门，并规定工作流程、方法，对予以管控的工作进一步规范，具体通过集团管控体系的建立來体现。公司丿力来重视数字化工作，通过外购软件和大量自编系统实现从原料采购、工艺设计、仿真模拟、生产运行、成木管理、销售出库、计划量化等80%生产经营环节的信息化、系

7、统化操作。体系制度建设与公司数字化系统运作相辅相成，他们的关系可以概括为：相互融合、互相支撑、动态优化的关系。一方面，集团管控体系的建立要基于数字化系统已经成熟的工作方式并且在一定程度上是某个专项子系统的操作说明书；而数字化系统的开发和应用是基于管控体系制度的规则、要求进行的，各子系统既是管控体系的落实方式和执行平台，同时也有助于实现集团与子公司业务的冇机结合。四、集团管控应用探索从2013年开始，公司开始研究集团管控理论，并学习了重庆拓新房地产、中粮集团、宝钢集团等案例，通过学习、消化吸收再运用，公司管理水平进一步提升。(-)集团与子公司职责划分在集I才I管控

8、实践过程中，我们发现如何