集团薪酬管控模式探索

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1、集团薪酬管控模式探索黄晓兰在多层次委托代理关系、企业多元化跨地域发展以及不同下属企业之间的平衡等多重问题之下，集团薪酬管控面临着和对于单体企业更高的复杂性。因此，需要明确集团薪酬管控内容，并在理清集团管控模式下的基础上，确定财务管控、战略管控以及运营管控模式下不同的管控重点，从而有效达成集闭薪酬管控目标。关键同：麵W;管控;集团薪酬管控是集团型企业高度关注的问题。在现实中，大量企业集团的薪酬管控都演变为一种资源分配模式，这些集团试图通过总部有效控制分配额度达到其管控目标。而事实上，这种大一统的资源分配方式带来了复杂的博弈行为，在博弈屮集团管控A标却被忽

2、略Y。因此，应当根据不同的集团管控模式，棊于薪酬管控的要点，采取系统的差异化的管控方式。本文试图从对集团薪酬管控的基本诉求、集团薪酬管控的特殊问题等入手，探索性的理清集团薪酬管控的基木内容和关键点，进而探索性地提出不同的集团管控模式下薪酬管控的重点和方式。一、集团薪酬管控的基本诉求1.实现薪激励薪酬基木的功能括保障员工的基木牛.活，激励员工的积极性。虽然诸多理论都提出激励因素的多元化，诸如“薪酬留人、事业留人、感情留人”的提法，但是谁也无法否认薪酬是最基本、最重要的激励因素。这些是单体公司背景K的微观意义。在集团管控的宏观竹景下，薪酬机制是集团总部对下

3、屌公司实施激励的基本实现形式。一方面，通过薪酬总额与企业销枵收入、利润总额等企业经营结果挂钩，决定着下属公司全体员工的薪酬水平;另一方面，通过对下属公司经营团队实施长短期结合的激励机制，将下属公司的主要经营者收入与其经营业绩绑定。2.有效控制成本成本可控是薪酬管理的基本原则，对于集团薪酬管控也是如此。单个下属公司的薪酬总额、以及由多个下属公司构成的集团薪酬总额，决定了单位产品或服务中的人工成本比例的高低。换句话说，薪酬关系到集团各下属公司产品或服务的市场竞争力。在这-点上，不同行业存在一定差异。一般认为，对于劳动密集型行业，成本控制的意义尤其重大;但是

4、我们发现，对于某些技术密集型企业也是如此，比如某高科技服务企业，其薪酬总额竟然占到总营业额的38.2%。在某些极端情况下，由于集团绩效管理渙散，分子公司之间存在复杂的价值转移，下属公司缺乏成木控制的动力，下属公司薪酬往往持续上涨。这在我国几个垄断行业的国有企业集闭屮表现非常明显。2.平衡集团内部的薪酬关系集团管控背景下，总部与下属公司、各个下属公司之间，以及下属公司与其从属企业之间，将形成复杂的薪酬关系。最常见的问题是，不同层次、主体之间相互攀比，向集团总部争取利益;集团总部反过来不满足于现有水平，转而利用管理资源拉高自己的薪酬。如果不能妥善处理薪酬分

5、配关系，将直接影响到集团内部不同主体的价值创造过程。在单体公司内，只存在以岗位和员工个人力主体的薪酬关系问题，不会产生如此复杂的以企业为主体的薪酬关系。3.保证薪酬策略与集团战略的匹配在多元化集团内各个企业协同发挥作用从而实现集团整体利益最大化，那么就必须从各个下属公司在集闭战略屮的定位出发选择相应的薪酬策略；同时企业内各下属公司成长阶段不同，这也就要求根据企业成长阶段选择薪酬策略。总之，一个集团需要对各下属公司薪酬策略作出综合安排，保证薪酬策略与集团战略的匹配。所谓综合安排，不同于单体公司根据自身情况选择薪酬策略，而是要“左顾右盼”，以保持各下属公司

6、的整体协调。二、集团薪酬管控的复杂性通过以上分析可以发现，集团与单体企业薪酬管理的主要目的基本相同，但是更为复杂。这种复杂性主要来自于：1.多层次的委托代理关系在集闭架构下，至少形成了总部一子公司或分公司的两级架构，三级以上架构也很普遍。每一个层级都是一层委托代理关系，大型企业多层级架构所形成的委托代理关系层次更多、更为复杂。每个委托代理层级都增加了激励传导的难度。在这种情况下，如何保证各委托代理层级都能够实现有效激励的同时又能够保证合理的成木控制能力就成为一个只有一定难度的问题。大量国有企业普遍面临着工资总额管理上的困境，和对于成本控制，下属企业具有

7、更充分的动机向总部争取更多的工资总额。即使从这个角度来说，集团架构层级也不宜过多。1.多元化、跨地域带来的差异性对于多元化的集团，各产业板块分属不同行业，而每个行业都具有其特殊的性质，在薪酬构成、标准水平上都具有各自特点。集团人力资源部如何对分属于不同行业的下属企业的薪酬进行有效调控，是一个棘手的问题。集团跨地域发展也会给薪酬管理带来一定挑战，因为我国地区经济社会发展不平衡，导致地区之间劳动力市场价格存在一定差异，如何在集闭范围内合理地调控这种差异，并使各地同类岗位之间保持可公平的比较关系是也是必须认真对待的。2.不同下属企业的横向比较在很多时候，集团

8、总要面对不同下属企业之间的横向比较问题。多元化集团可能要面对分属不同行业、不同区域的下属企业的