集团战略与集团管控认识

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1、集团战略与集团管控认识目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识Page31.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？战略统筹协同效应单击此处添加段落文字内容跨层次的消耗多法人的冲突单击此处添加段落文字内容集团的优势集团的劣势放大集团资本功能内部交易产业整合，抵御风险资源配置，加速成长解决跨层次的管理损耗问题解决集团代理和监督成本问题解决决策、投资、指挥链条过长的问题管控—发挥集团的作用管控——克服集团的劣势集团管控（管控是集团对子公司管理的管理）Page42.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？企业家强并不意味着

2、管控强东方人治情节严重人为和制度的混合难以实现复制集团管理单一管控意识不强西方推崇法治强调制度化和流程化易于复制集团管理复杂重视母子公司关系经营跨国集团，积累丰富的经验东西管控差异这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系打造积极股东：母公司作为出资人，主要从治理维度进行管控，解决制度安排问题，理清法理关系，解决委托代理问题。打造进取型董事会：总部借助治理及其可延伸至运作的制度安排行为行使自身

3、对子公司的影响和权利诉求。打造价值型总部：总部通过宏观调控，协调子公司之间的利益分配，打造价值创造型总部，促进整个集团的变革与体系整合。宏观管理高线：攫取体制外利益控制中线：保障体制内利益治理底线：维护出资人利益华彩管控体系：治理+控制+宏观管理基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理4.华彩管控模式的优势以及与三分法的区别三分法华彩管控核心：母子公司分为：财务型、战略型、操作型三种集分权状态关注点：集分权界面特点：基于集分权设计错误认识：（1）定位而非体系认知（2）简单分类而无解决方案（3）不考虑治理结构（4）强调具体管理，集团观念认识浅薄核心：治理+控制+宏观管理关注

4、点：集分权界面+制度与流程+机制特点：基于未来的集团运营模式优势：（1）可直接运作的体系（2）基于集团自身的管控体系设计（3）放大股东知情权、决策权和分红权（4）与集团战略吻合（5）彰显集团管控的本质管控是一个体系性的工程，是对集团治理、控制、宏观管理全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控本质。5.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例标题6.简述治理的作用和一般的治理模式1作为保护母公司的制度安排，其目的就是在经营权和所有权分离的情况下，实现股东价值的最大化。2规范子公司的管理体系，防止出现子公司架空集团等有损集团利益的情况。3建立严密、合规的治理体系对集团

5、管控有效进行控制和宏观管理，切实形成集团对子公司的控制力。4通过治理体系的优化整合促进子公司的专业化建设，推进子公司与集团的共同发展。治理模式合规型符合法规，遵照制度注重法理规定内运行进取型虚化董事会重大决策上移价值型保障出资人利益和科学董事会的均衡保障集团对子公司意图的传递7.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？4.职能约束3.绩效激励2.横向协调1.权力制衡三者之间权力的制衡协调委托人与代理人协调委托人与代理人约束代理人不作为治理目标：建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系途径（1）合理分配三者之间的权限（2）突出董事会的决策作用（3）强化监事会的作用

6、（4）设置相关专业委员会（5）调整议事规则和决策程序8.简述控制模式的类型与内涵财务型控制战略控制型控制战略规划型控制从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深的，主要可以分为三大类控制模式：“甩手大掌柜”，只对子公司的资金事项进行管理，享受最终的分红收益，子公司享有充分的自主权。“抓两头带中间”，重点对子公司的事前规划、计划、预算，事后监督、审核进行管理，对中间的过程事项给予子公司相应的自主权。“抓两头控中间”，除了战略规划型控制总的事前、事后控制外，对过程中的重要事项集团总部也要进行相应的控制和管理，体现集团总部的意愿。9.简述宏观管理的关键点与手段主要手段1

7、.配置资源，集团内分配资源2.子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势3.搭建统一平台，放大集团的效应4.能力构建与变革推动宏观管理根本动力：攫取集团最大利益价值创造：形成控制力，高度支撑集团战略优化资源：达到配置效率的最大化制度优化：促进子公司发展宏观管理：中央权威通过对系统资源、无形资产、制度体系等协调与影响来干预系统单元的价值创造以使其符合系统价值期望与价值取向。10.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑合规哺育整合扩张将优质资源投入到效率高的子集团，