为什么业务会看低HR

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1、为什么业务会看低HR　　　　为什么业务会看低HR呢?看看以下几个常见的场景：　　　　一、背景：公司要找一个前端开发经理我们看看传统HR和业务型HR分别如何与技术总监来对接岗位需求　　　　传统HR：　　　　HR：您要招前端开发经理现在这个要离职?　　　　总监：嗯他孩子太小老婆一个人带着很累想回老家工作方便照顾家庭　　　　HR：哦那你对招聘这个岗位有啥具体要求?　　　　总监：二线以上互联网公司背景最好有上市公司工作经历统招本科3年以上前端开发经验有带过团队　　　　HR：给多少钱啊?　　　　总监：1.5w左右吧　　　　HR：急不急?　　　　总监：尽快吧现在这个经理想下周就走　　　　HR：好那

2、我尽快　　　　『这或许是很多HR实际工作的写照而结果就是这个职位一定很难招或者招到的人也不是很精准与岗位匹配度很小(甚至有的HR连前段和后端的区别都不知道连这两个岗位的侧重点也不清楚)　　　　用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道没有去了解岗位具体内容及重点就很难精准把握候选人与岗位的匹配度』　　　　业务型HR：　　　　同样招聘前端经理能力强的HR这样沟通：　　　　1、现在这个前端经理能不能想办法留下?　　　　2、实在留不下能不能让他帮忙推荐人?　　　　3、几家公司的前端做得比较好?　　　　◆详细了解现前端经理情况并想对策　　　　4、为什么非二线以上互联网

3、公司不考虑?　　　　5、做前端的学历通常不高统招本科这条是不是可以放宽?　　　　◆具体沟通用人要求标准　　　　6、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符我们是把薪资调高一点还是把需求更接地气一点?　　　　◆沟通薪资标准　　　　7、具体前端开发量目前有多大?　　　　8、这个前端经理来了之后你希望他主要解决什么问题?　　　　9、是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?　　　　10、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?　　　　◆沟通岗位工作情况　　　　『区别出来了吧~如果HR完全不懂业务不懂岗位内容没有做过行业薪酬对标怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识

4、怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求调准焦度射中率才会高』　　　　二、背景：公司人员超过300之前只有一个非常粗线条的薪酬框架而且在进人过程中因为招聘需要做了不少的个案处理使公司的薪酬体系更显凌乱　　　　所以目前要做的是：　　　　1、对之前员工的薪酬进行调整对标市场;　　　　2、要大规模扩张再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系配合职级职等　　　　传统HR：　　　　先梳理公司现有人员薪资情况再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告找出各类职位的30分位50分位75分位等　　　　然后确立公司的职级职等带宽级差对标市场和公司现有的人员

5、和薪资一一对应该涨的涨该不动的不动该降的降在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系　　　　『其实这位HR看起来专业能力还是很强的但是没有业务意识缺乏业务高度不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值他只是做薪酬调整用HR工具理论调整下薪酬而已』　　　　业务型HR：　　　　首先想到了此次公司进行薪酬体系调整是对全体员工形成激励提升全员效率的很好时机　　　　1、发展中公司因为快速奔跑经常高速换挡借此机会可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点相信可以发现很多问题　　　　2、在职级职等和薪酬梳理过程中充分树立健康的绩效文化奖优罚劣并可以清除不合适的人员补充新生力量完成一次良性的人员汰换　

6、　　　3、对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置该多花钱的多花钱该少投入的少投入　　　　4、在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据不要进行机械的对标你说你一家细分领域电商公司那些糅合了上至BAT下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义完全参照只能是刻舟求剑　　　　5、对于不同职能领域进行不同的对标仔细考虑该采取何种薪酬策略　　　　6、钱要花到刀刃上是运营采用75分位还是研发采取跟随策略都要综合判断这离不开平时对于业务和市场的洞察对于群体心态的把握对于博弈关系的平衡　　　　7、另外薪酬的调整和期权之

7、间关系?中间有没有互换的可能如果互换是怎样的数学模型?等等等等　　　　『借薪酬体系调整之机立意完全上升到战略层面从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面深度全面解构、重组薪酬体系忍不住给这位HR点赞了有没有』　　　　三、对于绩效、组织发展、培训工作推进和日常管理　　　　传统HR：　　　　HR专业对于这四个模块其实都有现成的模板和表格HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好能力素质框架也好考核指标和数据也好然后回来按照H