HR如何做好绩效管理

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1、HR如何做好绩效管理　　　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与那么HR如何做好绩效管理不妨看看　　　　一、企业绩效考核失败的四大原因　　　　1.绩效管理的组织　　　　首先组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录但是在绩效考核过程中难免有情绪上的主观臆断一旦形诸笔墨便成为长久记录影响员工至为深远为此管理者往往采取回避态度不敢轻易触及　　　　其次组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途通常一项考核事件的曝光频率愈高管理者所承受的压力也愈大困

2、扰也愈多管理者基于这些顾虑不愿真正实施考核　　　　2.绩效管理实施者　　　　中国人向来以不得罪人为处世之本中庸哲学的文化积淀深厚大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价因此只要有“头痛人物”便设法延缓绩效评估工作幻想问题会自行消失对员工而言这无疑是一种误导　　　　有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果打击员工的工作信心和团队士气在管理人员如此不情愿的心态下所做的绩效考核也必定含糊不清无法对员工形成正面、有效的引导作用　　　　3.员工方面　　　　主管或组织者的偏见或无意造成的小差错都足以给企业绩效考核带来不小的失误也会让接受绩效考核的员工

3、成为牺牲品多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语只不过是管理者令人泄气的应付罢了　　　　4.绩效考核本身存在的问题　　　　很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因企业自以为找到了一个有效的管理“武器”然而由于在操作过程中走了样造成绩效考核走过场流于形式先进成了“轮流坐庄”落后“轮流背赃”以至于最

4、后管理者不想考员工不愿被考人力资源管理人员也没兴趣组织考　　　　二、企业避免绩效管理失败的四种方法　　　　从以上问题可以看出企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情必须要建立一套有效的绩效管理体系因此坚持全面的、系统的与辩证的观念切实把绩效管理落到实处应成为企业开展绩效管理工作的基点　　　　1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识　　　　绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高绩效考核要以尊重员工的价值创

5、造为主旨绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系但也应是一种员工和管理者双向的交互过程这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者双方达成共识与承诺而且借助纵向延伸的绩效管理体系在公司中形成价值创造的传导和放大机制　　　　绩效管理是手段不是目的如果企业绩效管理不能激发员工成长进而促进企业发展那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工结果更可想而知因此尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活

6、动中发挥牵引力　　　　2.进行工作分析制订切实可行的考核标准　　　　为了确保形成一套科学有效的考核标准进行有效的工作分析确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节企业应通过调查问卷、访谈等方式加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解为每位员工做出工作职位说明书让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解也使员工从心理上进入接受考核的状态不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书绩效考核的指标也有所不同在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝尽量有效量化　　　　3.让绩效管理体系成为企

7、业价值创造与价值分配体系的中介　　　　企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路形成企业成长的正向反馈机制这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制绩效评价作用的有效性或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用这是一个根本性的问题价值分配不仅仅包括物质利益的分配也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等从现在的物质分配来看主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入在工资方面要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置并成为个人工资提高的主要因素当然更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用不断创造有挑战性

8、的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工给他们更大的职业生