绩效“控制”—难在哪里

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1、绩效“控制”——难在哪里？主讲人：李老师讲座题目引发的思考绩效评估？绩效考核？业绩评估？绩效“控制”？我们到底关心什么？工作人员不努力吗？任务数量完成需要强有力的保证？是否需要进行质量上的控制？我们该如何控制？今天我们讨论什么？一、绩效考核的一般原理1、概念与作用2、如何推进考核3、我们该相信谁4、考核有哪些常见的方法二、KPI如何确定三、有没有新的考核思路四、考核结果管理五、考核反馈一、绩效考核的一般原理什么是绩效？三个特性[P=F（SOME）]什么是考核？除了业绩控制还有什么用处？我们的招聘有效吗？这个人适合这个岗位吗？工资奖金如何发放？到底应该提升

2、谁？上级和下属之间相互了解吗？什么人需要培训，培训什么？贯彻组织理念的强有力机制！绩效考核的基本原则公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性与正确性可行性与实用性如何推进考核横向程序1、选择考核指标2、制定考绩标准3、实施考绩4、考绩结果的分析与评定5、结果反馈与实施纠正纵向程序1、自下而上2、自上而下我们该相信谁360度考核维度分析（参下页理想考绩条件）1、直接上级2、同级同事3、被考评者本人4、直接下级5、外界专家或顾问考绩执行者的理想条件了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最

3、好有直接的近距离密切观察其工作的机会公正客观，不具偏见360度考核的副产品下级评估——管理风格的诊断同事评估——提升潜力的诊断外部评估——企业形象的诊断人力资源部门对考绩的责任设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策考核可采用的方法方法的类型常见

4、的几种技术方法绩效考核的基本类型行为基础型适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者效果基础型适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员客户导向型综合型常用考绩技术方法（1）分级法（2）考核清单法（3）量表考核法（4）关键事件法（5）评语法（6）行为锚定评分法（BARS）二、关键业绩指标（KPI）的制定关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标的分解关键业绩指标分类选择指标应考虑的问题关键业绩指标的设计来源设计关键业绩指标应考虑的问题关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业

5、绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值定义基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的分解总体分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资

6、资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价总销售收入生产成本制造费用利润总额市场占有率产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入

7、管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立人员组织竞争力的能力岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度选择指标应考虑的问题选择效益类指标选择营运类指标选择组织类指标基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管

8、理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键