第十一章 员工绩效考核与管理

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1、第十一章员工绩效考核与管理Why为什么要进行员工绩效考核？What在绩效考核中应该考核什么？How应该怎样实施绩效考核？Who由谁来进行绩效考核？When什么时候、隔多长时间进行绩效考核？Why为什么要进行员工绩效考核？对员工而言，了解自己的成绩，促进个人发展。对组织而言，形成一个互动沟通的平台。对管理者而言，为薪酬发放、晋升、奖惩等人事决策提供依据。绩效考核仅为薪酬、奖惩而设，其结局会是什么呢？猎狗抓兔子绩效考核仅为薪酬、奖惩而设，其结局：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方

2、面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。绩效提升绩效改进绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核What在绩效考核中应该考核什么？员工品质知识；成就欲；社会需

3、要；可靠性；忠诚；诚实；创造性；领导能力等员工行为服从命令；报告难题；维护设备；遵守规则；按时出勤；提交建议员工业绩销售额；生产水平；生产质量；浪费；事故；设备修理；服务的客户数量；客户满意程度猴王的难题山里住着一群猴子，由猴王管理。猴群有分工，有的负责哺育小猴，有的负责保护领地，有的外出觅食。猴子带回的食物越来越少猴王想举行一次奖优罚懒的评选活动谁最勤劳？谁带回的食物多？猴群内分组相互评价？········结果考核与行为评价结果考核与行为评价的权重关系工作量化程度工作结果工作行为80~90%70%30%50~60%50%50%20~30%30

4、%70%一个有效的绩效管理系统应该包含几大特点：敏感性——能够区分工作效率的高低可靠性——不同评价者对同一员工的评价应基本相同准确性——定义绩效标准及其维度具有准确性可接受性——得到绝大多数员工的支持实用性——收益大于成本How应该怎样实施绩效考核？三个阶段：定义绩效考核绩效反馈绩效定义绩效定义绩效：界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重。工作说明为定义绩效的内容提供了一般意义上的支持；同时，企业文化、企业战略、人力资源政策等为定义绩效明确方向。考核绩效考核绩效：制定一个健全合理的考核方案并实施考核。考核方案设计要求：全面与有效（内容）明确与具

5、体（标准）一致与可靠（应用性）客观与公正（考核者）参与与公开（考核过程）考核方案设计内容：选择考核方法确定考核者制定考核程序确定考核时间与进度考核常见方法主观比较法特性评价法结果法行为法主观比较法设法对一个人的绩效或价值进行全面的评价，并且对同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。以便区分不同雇员的绩效，绩效衡量结果用于加薪、晋升等。因素排序法交替排序法强制分布法配对比较法比较法的主要缺陷n无法将绩效评价与组织的战略目标联系在一起n主观n缺乏明确的反馈n标准是相对的n评价者和被评价者均不愿接受特性评价法n评价雇员在多大程度上具有对组织的成功非常

6、有利的特征。图评价尺度法混合标准尺度法（后被用于行为评价工具中）n特性法是运用最为普遍的绩效评价方法之一。对特性法的评价开发容易同样的评价量表适用于任何组织与组织战略的一致性不明确绩效标准不够明确缺乏对雇员绩效改进的指导结果法：目标管理法目标管理系统的组成：确定具体的、有一定难度的、客观的目标目标的设定过程是参与式的通过客观反馈监控员工达成目标的过程对目标管理法的评价实证研究表明，目标管理法能够帮助组织提高效率目标管理法能将个人绩效与组织的战略目标联系在一起对结果法的评价绩效评价标准是客观的、可量化的，评价结果容易被接受将雇员的绩效与组织的战略

7、目标联系在一起并非工作绩效的所有重要方面都能够用客观性的手段来衡量雇员会将注意力完全集中在将被评价的方面，忽略不会被评价的那些绩效方面；不易向员工反馈行为法n行为法是一种对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。n评价方法n行为锚定评价法n行为观察法n评价中心法行为法：对行为观察法的评价对行为观察评价法的评价（一项调查）能够将高绩效者和低绩效者区分开来能够维持客观性便于提供反馈便于确定培训需求容易被管理者及其下属接受信息量要求过大，可能超过管理者加工或记忆的信息量反馈绩效反馈的意义反馈的内容反馈的方式绩效会谈的影响因素Wh

8、o由谁来进行绩效考核？360º考核上级同事下级自己客户比较分析不同来源的考核者之优劣When什么时候、隔多长时间进行绩效考核？根据奖金发放的周期来决定