第十、十一讲 绩效考核

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1、第十、十一讲绩效考核第一节为何要进行绩效考核一、何为绩效考核二、为何要进行绩效考核第二节绩效考核的逻辑过程一、绩效考核在人力资源管理中的位置二、绩效考核的逻辑过程第三节绩效考核中的难点与误区第一节为何要进行绩效考核一、何为绩效考核通常所谓的员工的工作“绩效”，是指其完成工作任务的数量、质量及效率。实质上是员工的“功能”的类型、多寡和效率。绩效考核，则是指对员工的绩效情况进行评价，包括其工作干得当与不当、好与不好、快与不快等等。绩效评价都是相对于当前或未来岗位的任务要求进行的，其：－评价的主体－？

2、？？；评价的客体是被测对象的绩效或是能力；评价中介：评价方法－评价的内容是德（清华学生，北大博导汪铭铭；欺骗、剽窃等）、能、勤、绩或是工作量、难度、责任、态度；人力资源是企业发展的支点，绩效考核则是人力资源管理的支点。二、为何要进行绩效考核A、绩效考核是组织（控制、选拔）的需要：一是了解员工的实际作用、状态、潜力等：员工是否在按要求工作、是否还有潜力，该鼓励或惩罚；二是检讨组织的制度、政策、文化、管理、领导等；三是确定组织下一步的薪酬、奖惩、流动及培养、利用等。B、绩效考核是员工的需要：一是通过

3、评价及相应的奖励来提高成就感、满足感；二是体验、了解组织的需要及相应的“游戏规则”；三是了解自己，以及自己被组织理解、了解的程度；二是引导、激励其自省、自我开发等。第二节绩效考核的逻辑过程一、绩效考核在人力资源管理中的位置二、绩效考核的逻辑过程一、绩效考核在人力资源管理中的位置人力资源管理工作分析人力资源战略与规划机构组织设计职位岗位规范培训员工开发吸纳自我开发员工的表现员工绩效报酬流动奖惩仲裁绩效考核系统员工利用流出系统导向－人力管理的支点、指挥棒二、绩效考核的逻辑过程企业目标岗位职能评估方法

4、岗位任务绩效标准员工运作活动活动绩效绩效评估绩效反馈评估结果仲裁机构第三节绩效评价的误差问题一、绩效评价的误差及其间关系二、原理误差的来源与预防三、方法误差的来源与预防四、操作误差的来源与预防一、绩效考核的误差及其间关系考核＝考＋评(核)考核的误差，即真实的绩效与评价结果之间的“差”；真实绩效与评价结果之间的相关程度即“效度”。存在三种误差，即原理误差、方法误差、操作误差。且：一方面，有“原理误差→方法误差→操作误差”；即方法只是有效评价的必要条件；且只有当原理恰当时，方法才有意义；只有当原理与

5、方法均有意义时，合理的测评操作才有意义。另一方面：有效考核＝原理有效∩方法有效∩操作有效；即只有当原理、方法、操作同时有效时，考核才是有效的。二、原理误差的来源与预防原理误差，如将工作绩效高的人或是专家提拔到领导岗位、“学而优则仕”、认为学管理者一定适合作管理等现象。A、原理误差的来源原理误差主要是由于对相关规律的认识不深、或简化过度、转化不准造成的：－考核的内容的范围、类型、层次失当－考核、评价的标准设置失当B、原理误差的预防深入研究相关规律并适度简化及恰当转化。三、方法误差的来源与预防（1）

6、A、常用的考核方法一是考核的标准（量身高－基础＋尺子；客观事实）：相对标准：排队、成对对比、目标考核法；定性标准绝对标准：关键事件、评语法；定量标准：量表法二是评价的标准（主观程度、意义，满足主体需要的程度）：强迫性标准：评优比例非强迫标准：通用惯例法（60分、75分及格等）。三是考核的类型：直接领导考核、同事考核、下级考核、自我考核、360°考核等。三、方法误差的来源与预防（2）B、方法误差的来源方法选择或设计失当－对同一对象，方法不同时，绩效可能不同（课程考试或论文时即如此）：－不同方法均有

7、其适用的范围和“精度”；－超出适用范围；－评价的对象、目的不同，考核方法异；C、方法误差的预防当经济、时间允许或评价的对象、结论重要时，可考虑：－专门设计考核方法；－多种方法并用。四、操作误差的来源与预防A、造成操作误差的主、客观原因客观原因：－评估方法的难度（“适度难度”曲线）；－评估的时机、频度；评估的效用等。评估主体主观误差：－“过滤”：近因效应、晕轮（光环）效应；偏见；－不适当的评分：过宽、过严、趋中现象；情绪等的干扰等。被测对象主观原因：“测不准”问题。B、误差的预防－挑选评估主体；通

8、过e网络等培训评估主体与被测对象；－多主体考核；对不同的被测对象（如绩效差者、工龄长者等），采用不同的考核策略。第四节绩效考核中的难点与误区一、绩效评价的“合目的”问题（1）手段为目的服务－“本末倒置”问题：－评价方法的恰当设计与选择，只是有效评价的必要条件（枪与10环的关系）；－方法本身不是目的，评价才是方法的目的；但评价本身也不是目的，人力资源的有效利用才是评价的目的。亦即：评价乃至以此为基础的奖惩都不是目的，绩效评价的目的在于使员工明白最好如何去做；即，评价的目的在于改进员工的绩效。不当评